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| -- 作者：小文 -- 发布时间：2006/12/11 15:10:32 -- 哈佛经理的时间管理 時間：2004/02/21 來源：不详 第八单元 哈佛经理时间管理 身为总经理切忌为时间所主宰，而应该做一个时间的主宰者。 ——(日)辛一 管理者应更多地注意到：如何去管理他们的时间——一种最有价值的资源。如果能够最 优化地利用和明智地分配珍贵的时间，将增大他们的能量，从而创造更多的价值。 ——(美)卡斯特 对哈佛经理来说，也许世界上只有一项资源的使用是不需要成本的，那就是时间，但也 只有时间这项资源是成本最高的资源。如何运用每一分钟，抓住一瞬即逝的时机，奥妙也许 就在于是否能够完美使用时间。 ——编者 哈佛语录 不要说什么“明天再干吧”，今日事今日毕，明天还有明天的事。 ——土光敏夫 有效的管理者知道，如果要管理自己的时间，首先应该了解自己的时间实际上耗用在什 么地方。 ——彼德·F·杜拉克 有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的。这项因素是：管理者 自己在浪费别人的时间。 ——彼德·F·杜拉克 第一章 哈佛经理的时间管理 一、时间管理概念 谈到开发时间，必须知道时间理论。理论并非是无法证明的，对理论上不能得到佐证的 技术，所获得的成果也非常有限。因此，要了解时间的真面目，除了解析时间真正的内涵以 外，还必须对自己如何利用时间即“活用时间”加以摸索，才能确实知道时间的本质。 □ 应用时间的理论根据 什么是时间? 令人吃惊的是，有许多作者未针对这个问题加以思考，就坦然地述说时间。这种虽对时 间本质模糊不清，却能写出很多书的现实确实令人敬佩。或许是这些人过于聪明，但管理者 仍对时间存有种种疑问。 以树木为例，枝叶生长的根本是根。不了解时间的本质而探讨时间，就好象无根的枝叶 末梢，这种议论容易陷入错误的方向。目前，有很多此类的书泛滥于市面上。 为了有效地说明时间管理术，必须针对“什么是时间”，充分加以讨论，缺乏思想与理 论根据的时间术，可说是毫无意义的废物罢了。 时间包含在人与事务中。以数学的论点看，即是一种函数关系。 时间的函数性〔f(a，β，……)＝K〕 例如：表示圆的数学关系式〔f(x,y)＝(x-a)2＋(y-b)2-r2〕，双曲线〔xy＝s〕。 类似此类函数〔y=f(x)〕，x与y之间，有着密不可分的关系存在。 同样地，时间和人、事物的密切关系，表现在时间的存在形式和数学函数中。例如，活 用时间，即为左右生活充实度的密度函数。此密度函数为时间数学函数内的那一种。 数学函数的特性，其关系式为曲线(函数必为曲线)。相对地，依尝试而言，钟表上表示 的时间，一般的印象是直线形象。 但是，在活用时间的范围内，绝不可能是单纯的直线关系。因为，活用时间具有伸缩性 、生命性和密度性。这与活的事物(生物)相同，具有流动性、可能性和柔软性的完备曲线。 钟表时间，即表示时间以直线处理。依据这种方式，时间生存的侧面、实际生存的侧面 和思考的对象，必然产生脱节的现象。持钟表时间观点的时间论，缺乏以人为中心的概念， 并且干涩无味。 □ 时间的微分与积分 捕捉时间的方法有两种： 一是注意时间微小的部分，即将极小时间的变化、差异、运动、现象加以认识，称之为 “时间微分”。“瞬间”是时间微分的象征，也就是无限小的时间内，于零开始到一定时间 内所产生的事物。如：选手瞬间的爆发力，即在瞬间——眼睛几乎看不到的微小时间内发挥 出来。两个体育选手一决胜负的关键，常决定于瞬间的爆发力。瞬间，对于时间的性质、特 征和运动是最鲜明的表示方法。换句话说，时间的本质，以时间的微分观念最容易把握住。 二是让时间充分地延长和堆积，时间的变化、运动和构造被称为“时间积分”。 “积分”的概念，从长时间的尺度加以了解，如“一年”、“时代”、“世纪”，即是 积分的时间。 时间经过这个世界时，产生收敛现象、发散现象、循环现象和振动现象。收敛、发散、 循环、振动，可思考为时间引起的作用。对这些运动特征加以认识，必须依靠时间积分方法 。 时间的微分与积分，最重要的论点，为“河流”及“大海”。河水是从上游流向下游， 保持一定的律动。水面上的波光粼粼，水流动的潺潺声，能明确显示时间的微分。 另一方面，海与河流不同，好舍己为人，以本身象征悠久的时间。从惊涛拍岸所产生白 色的浪花，眺望海边与水平线连接的那一端，感觉上时间是停止的，让人有种回溯到一百年 或三百年前的感触，或者跨越时空到达未来的梦想。 时间的本质，以“流程”而言，是属于意识流程和生命流程、时代流程，每一流程都能 以时间的运动加以捕捉。如果要正确地把握住流程的运动及本质，就必须掌握时间的微分和 积分规律。 时间的流程，由微分的时间和积分的时间构成。例如：时代的流程，最终是用积分方法 来下结论。但是，左右流程的时间及无限小时间，是由微分方法来决定。 管理者的人生，以生存的时间流程加以捕捉。以此方式，管理者对于自己人生的微分与 积分，享有共有而实际的存在。简单地说，充实自己现存的瞬间，最后形成充实的一年、十 年乃至一生。 □ 时间价值的计算 下面把“时间价值”与钟表时间价值、活的时间价值，做一比较探究。时间价值，是一 小时或一日的单位时间所产生的价值。然而，在某时间内所获得的价值总量(生产量、利益额 )等，以下列公式表示。 价值量(v)＝时间价值(q)×时间(t) 较聪敏的人，对时间价值，以物理学方式表示： 工作效率＝力×距离÷时间(某时间内的工作量) 从以上方程式中，可以明显看出时间价值。 这些推论与事实相符。工作及人的一切活动，可从时间观点捕捉。发生的价值v，等于时 间价值q乘以时间t，能加以肯定。 被实现的价值，其投入的时间，以钟表时间或活的时间场合计算，会有很大的差别。其 中的原因，由上述可以明确的了解分析。 对时间t的观察，由钟表时间和活的时间的差别，t可随之改变，产生距离。 以一日工作八小时为例。如果以钟表时间计算，即为八小时。以生存时间计算，则要考 虑时间的伸缩性、厚度及密度等因素。比较的结果，八个小时工作时间会产生膨胀收缩的效 果。 这种思考的困难，在于不易以常识衡量。例如：习惯于钟表时间的公司职员，公司一日 八小时的工作数，要产生一日十六小时或五十小时的工作数，会有强烈的抵触感觉。 第二种较易接受的思考方式是，价值量v的差别，是由时间价值所产生的。 以刚才提到的情形来说，假设时间t为定值(八小时)。相对地，单位时间价值q，则是保 持各种价值的变数。生活于钟表时间的人，其q值是僵硬的，属于安定停滞型。而生活于活的 时间的人，实际的深度、延长、厚度一体化，形成时间价值qt值有无限大的可能性。 为何qt值在可能范围内极大化。钟表时间的生活或活的时间的生存生活方式，其选择方 法，是根据qt值，由价值v的大小加以左右、决定。 另外，还有一个必须重视的问题，即为“效率”问题。 效率会带给时间t、时间价值q很大的影响。工作效率化，将八小时的工作时数，以五小 时完成，则节约了三个小时。如此，效率提高五分之三，也就是百分之六十的工作效率。 以上的说明很容易了解，但也可能产生误解。因为效率的类型有两种，上述只是其中一 种。 效率，常以“外部效率”或“钟表效率”称呼。一般广泛通用的效率属于这种。信息化 、技术革新、合理化、系统化、标准化，是由人的外部对环境加以改善，使钟表效率提高， 同时，也使钟表时间产生的时间价值增大。 此外，有一种效率称之为“内部效率”。是从时间论上，采取不同的角度所采取的观点 。反不如钟表效率。 实存效率，并非由人的外部产生，而是由内部发生。生存构造、实存深度、充实度、判 断力、集中力，能对时间产生作用，使实存效率提高，同时活的时间的时间价值也随之增大 。 时间效率提高，时间价值增大，这是时间开发的重要课题。因此，钟表时间效率化、时 间有效活用和时间的管理是相当重要，但如缺乏活的时间的观点与方法论的展示，则开发时 间无法获得充分的成功。因此，开发时间如果在钟表时间、活的时间两方面徘徊不前，反不 如在活的时间上下功夫为好，而后推展实行。 □ “时间意识”与人生 1．对时间的探讨 对时间的探讨，必须将以下三点明确化。 第一，时间是由钟表时间和活的时间两者共存而组成的，而后者与人的生存有密切的关 系。 第二，时间是高度的抽象名词。要认识时间的重要性，必须具有高度的思考能力。 第三，时间的增长属于高层次的思考与自觉性的思考。 空间和物体，用肉眼能够看见。如咖啡杯、橱柜能根据其形象加以识别。但时间并不能 与形象相结合。对时间的认识，不能依靠视觉或表面形象。 用欲求、意志、感情、情念，是无法认识时间的。因而，当管理者面临喜怒哀乐时，常 忘记了时间的存在。 时间意识，是属于可知性的。管理者必须更细致地分析。 2．时间意识化程序 时间的意识化，通过以下程序施行。 首先，必须将时间加以“分节”。因为时间具有延长、厚度和密度等特性，根据这些性 质，把时间区分，使事情成为可能；即依靠这些理论，这种作法，使漫长的时间，处于缓和 和扩张的起伏状态。 接着，要把时间加以分区，按照区间分别。区间的重要，是将时 间“切断”。例如：管理者使用“时段”是用时间区间的方法把时间分区。 再者，时间的价值，是对时间的意义和价值分析、把握。譬如：依照“顺序”进行，是 一种时间的概念，展开的顺序也极有意义。另外，含有特权的空间如舞厅、皇宫、董事长室 ，时间也存在着特权的价值。如不能对这种时间的意义和价值加以分析、认识，是无法具有 较深的时间意识的。 另外，对时间的总合的认识。如在区间(期间)的范围内加以把握，是属于总合认识；在 某种情况下，必须对时间的实存性质、意识、价值，做总合的认识。历史认知，是时间总合 认识的典型例子。时间意识，需借助于时间积分的考察方式和手续。否则，不易取得良好的 效果。 时间的意识化及时间意识，对开发时间来说，是不可缺少的。因为开发时间是从将抽象 的时间意义给予意识化开始的。开发时间是以时间价值增大，自我充实为目的，即你对时间 意识化做到了某种程度。 事实上，每个人都具有某种程度的时间意识。有许多情况管理者对事情并非十分自觉。 所以，没有充分做到时间意识化。有时，对现有的时间意识已感到满足，未能充分实现时间 意识化。 这些都将成为开发时间的绊脚石。开发时间的出发点是意识的转换。如果没有不停的时 间意识转换，你要开发时间，是无法获得成功的。 □ 时间的知性与感性 管理者对时间认识的能力，相当于对时间的体会，即依存于判断力、分析力、推理力、 构想力等理性的思考和感知，而带给人们时间意识。 认识时间的源泉，除了理性以外，还有另一种点——“感性”。 感性的行为，又可称为“感觉”。把时间当作一种捕捉感觉的作用，称为“时间感觉” 。 管理者具有一定的时间感觉是毫无疑问的。在进行某些行动时，虽然没有看钟表，但对 于时间的早、晚、长、短有实质的感受。关于时间的密度、运动、律动，也存有一定的感觉 与体会。 每个人都具有不同的感觉，感觉可以说是一种能力的表现，因个人而有差异。同一个人 的身体内，这种能力于睡眠中会产生很大的标准差。 时间感觉，现象非常明显。在所有的感觉中，时间感觉一直处于负数的状态。例如：“ 短”、“长”、“时间过了很久了”、“就快了”、“在这期间”，管理者经常保持这种惰 性的时间态度，是无法与钟表时间所把握的精确度相提并论的。此外，对于形态、色彩、规 程、味道、温度的识别能力，也是相当有限的。 一般人认为时间具有惰性的性格。但以管理者的观点，这并非是属于性格，而主要由以 下两种原因产生：第一，时间感觉较他人散漫；第二，时间意识不发达。如果不从根本上加 以改进，即会一直处在迟钝的时间感觉中。 相反地，为了提高认识时间的能力，对时间的感觉、使时间意识明确化，是相当重要的 课题。在睡眠中，锻炼出判断是否处于胡思乱想或清醒的状态，才是有效的方式。 理性与感性，是开发时间的两种牵引力。强烈而明晰的理性，敏锐的感性，能给开发时 间的很大的贡献。通常，管理者是以理性为基础，感性能辅助理性、能更完整地认识时间， 甚至全面性地取代理性。 □ 时段主义的误区 认识时间的方法之一，是借助于钟表，对时间加以表示，设计“时段”，详见表示时间 位置、时间经过。这种对应的形式称为时段主义，即“将时间予以时段化的思想及观念体系 ”。“时段表现主义”、“时段分割主义”、“计划主义”等都是由“时段主义”变化而产 生的时间观念。 由此可知，时段主义的合理性，是毫无疑问的。它使时间意识发达，有着很大的贡献。 钟表的发明，给予时间物理量上的衡量标准，保证时间的正确性。让管理者能针对休闲时间 、工作时间，合理的计划与管理，使效率得以提高。这些是时段主义的优点。 从反面来看，时段主义将时间完全时段化。关于时间的问题，延伸到管理者的问题，全 部予以数量化，最后还原成一张计划表。时段主义是很容易掌握并很实用的方法，但由于它 是彻底的还原主义，把“人生与时间”的实际重大问题，以乏味的时间计算术歪曲和矮化。 这是时段主义所产生的致命性缺陷及其危害。 在所谓的时间管理论中，这种问题总是重复提到。世上泛滥的时间管理论，即是本质性 的时间加以管理的思想论调与观念体系，它立足于时刻主义、计划主义是毫无疑问的。 从时间术来看，时间管理是十分有效的方法。旧有的时间管理论根本的缺陷及实际存在 已完全无法脱离时间的问题，在毫无疑问的情况下从头至尾，将时间问题以时段及计划方式 来处理，这就是它的缺点。对于说明管理时间的书籍，几乎完全是这类形式，好比砂子一般 ，毫无味道，都是由这缺点引起的。 更要强调的是，从时段主义到管理时间而产生的思想及观念体系，会使管理者的生活感 到窒息。这是远离自管理者实现的阴谋，属于陷阱。如果要实现自管理者价值，就必须站在 自管理者生存的原点上，以免掉入误区。 □ 时间独特性 一般管理者不善于时间管理，恐怕与时间的独特性有关。现将其独特性阐释如下： (1)供给毫无弹性：时间的供给量是固定不变的。它的供给量在任何情况下都不会增加， 但也不会减少。因此，管理者无法针对时间进行开源。 (2)无法蓄积：时间不象人力、财力、物力和技术那样被积蓄储藏。不论管理者愿意或不 愿意，管理者都被迫按一定的速率消费时间。因此，管理者无法针对时间进行节流。 (3)无法取代：任何一种活动都有赖时间的堆砌。这就是说，时间是任何活动所不可缺少 的基本资源。因此，时间是无法取代的。 (4)无法失而复得：时间不能象遗失物那样失而复得。它一旦丧失，则会永远丧失。例如 ，延迟半小时开车的司机安慰乘客说：“不用担心!管理者会把丢失的时间抢回来，因为管理 者将按原定时间抵达目的地。”虽然开快车可准时抵达目的地，但是司机与乘客却要因此而 支付额外的代价——如危险性、油量耗费、汽车折旧的增加等。严格说来，丧失的时间是无 法挽回的。 □ 时空的关系 时间和空间有着密切的关系。管理者不可能将两者分开来加以思考。为了能探索到“活 用时间”的奥秘、广度，处理好时间和空间的关系是至关重要的。 1．时间与空间的相互影响 时间和空间的关系，第一就是“影响”的关系。 从未开发过的土地，到形成开发热潮的现象，就是时间影响空间最好的例子，和非洲土 地的沙漠化、建筑物的老朽是同样情形。如铁的氧化或自然风化一般，时间会氧化或风化成 空间。 相反地，空间影响时间是怎样的情形呢?举个例子： 中国东晋诗人陶渊明写的《桃花源记》，那些为“避秦时乱”的移民，长期稳居后到“ 不知有汉，无论魏晋”。 又如，人在列车之中，一面听着音乐，一面浏览着窗外的景色。突然，窗外出现了奇妙 的景色。这个时候，一般人的目光都会渐渐地被景色所吸引，一时忘记了音乐的存在，只注 视着景色。这个过程是，在时间(音乐)中，空间(景色)渐渐地侵入，最后竞全面地取代了时 间。脑中的思考原本沉浸在音乐或对方的会话之中的时候，周围突然发生意外事件，注意力 就会转移到那上面去。这是由于空间的突然侵入，时间的流程被迫中断，不按规律办事的原 因。 时间和空间的“影响”关系，在思考中也常出现。思考有时间性和空间性二重属性，两 者时常互相影响。理论性地顺序地思考的时候，突然的一个意念、意象的出现，就会产生慢 慢的膨胀即空间的侵入影响；另一种情形是，它被某个意象吸引去的时候，不经意的思想理 论或文章，会有纷乱的出现即时间的侵入影响。 时间和空间的第二个关系是“规定”和“支配”可以当作同义词。东西一般都有耐用年 数，时间是东西的寿命，因此，规定的存在就是支配的存在。 规定他人或支配他人的力量，时间要比空间来的强而有力。但是，空间规定或支配时间 的情形也并非没有。例如古代的希腊，思想家、科学家、文学家等人才辈出。市民诞生的数 目与政治参与热情，都远远超越了当时其他的地区。都市的空间便由此产生，直到今日，这 段时间带来了极大且长远的影响。 再如，随着今日的都市化，产生了交通阻塞现象。热闹集中的都市空间，不可避免地带 来了交通阻塞，对时间也带来了很大的影响。 2．时间和空间的变换 时间和空间之间，有着魔术般的关系。两者虽然是完全不同性质的东西，但是空间变换 时间，时间变换空间的例子，可以说是绝无仅有的。 关于空间变换成时间的例子，在托马斯·曼的长篇巨著《魔之山》中，有非常精僻的叙 述。由于篇幅很长，所以仅引用某一部分予以说明。 “踏上旅途已有二日，人类还有生活在人类周围的事物，对尚未扎根的青年是更甚的事 ————是日常生活，即义务、利害、忧虑、目标，用自己的名称称呼的事物的时代已经远 去。这些在前往车站时的马车里思考后，也已经远远离去了。” “通常，只有凭着时间产生的力量，在管理者人类和故乡之间回旋，显示出扩展的空间 。即空间也时时刻刻产生心理性的变化。然而，这和时间产生的变化相似的东西，在某种意 义上，更为强烈。” “和时间相同，空间也会产生被遗忘的力量。但是空间是将人类 从各种关系中解放出来，转移到自由的自然状态的方法。实际上，空间可以使孤独的俗人， 瞬间成为流浪者。” 空间变为时间，和时间都有相同的作用。通常没有发觉这点的人，也没办法说明。还有 ，回顾自己的旅行体验的话，的确如此，不是吗?讨厌的事，过了不久会遗忘。为了忘却讨厌 的事而旅行的人也很多。这种场合里，时间和空间就是相互变换的关系。 其次，时间变换为空间的，可举钟表或电影为例。钟表上时间的推移，是钟表上走动的 指针来回的运动，是空间性的表现。变换是“印象”，钟表是空间印象变换的装置。电影则 是由几百个、好几千片段，经过高速的连续放映，而在银幕上出现的运动空间。以上例子如 果还不明白，那么想想音乐或说话，就比较容易了解。 音乐、说话的言词是由声音的连结，如同念珠一般联结而成。它会浮现一种意念，这是 时间的功用。管理者一边听着音乐，在不知不觉中自然的情景就会浮现脑海，听着对方的话 ，脑中也会描绘出各式各样的印象。这个时候，时间变换成空间，时间创造空间。最后，现 代物理学或非欧几里得几何学，也有空间和时间互相变换的原理。实际上，变换公式早已被 提出。 3．时间结合空间的例子 空间和时间的第三关系，是“结合”。干柿子或鱼干，首先是柿子和鱼在时间的流逝里 ，才成为干燥的食品。新建房屋的时候，墙壁要上水泥，经过数日，水挥发了才算完成。空 间和时间就是如此，有接触，也有结合的。史丹达而或卡夫卡的小说，是针对未来的读者而 写的，实际的价值直到数十年甚至数百年以后，才能被认定。歌剧这门艺术，是空间(表演剧 )和时间(音乐)密切结合的产物。这是马上就能理解的。 时间和空间有相互排斥的情形。 例如：用独奏乐器演奏的表现情感或思想旋律中，极度地排斥空间性，强调音乐所特有 的“时间”。这一点是音乐中所特有的特殊类型。 集中精神抽象思考。这个时候，思考在头脑中进行，已失去了面的空间，只是执拗地持 续一条线，化成“时间线”。相反地，空间排斥时间的例子，可以举泡泡或火花。这些东西 的美丽，就是空间排斥时间的瞬间之美。这如同昙花一现一样，永远存在的泡泡和火花，是 没有人会认为它美丽的。 绘画和照片也排斥时间，但并非绝对如此。因为优秀的画家和摄影师，在一幅画或一张 照片中，可以深刻地显出时间性。 4．时间和空间的相互关联 首先，时间和空间的异质性。从时间这方面来说，时间第一是看不见、听不到、摸不着 的；第二，空间具有可逆溯性，时间却是不可逆溯的。管理者现在可以自由地回到经过的道 路，粘土造型也可以还原。但是，时间从过去到现在，直到未来，都是单方向的流动，这条 时间线是无法逆溯的。 其次，时间和空间的同质性。空间可以分割，这是谁都知道的。譬如一块土地(空间)配 上住址，或绘成地图，或加上座标化等方法，所有的空间都有分割的可能性。时间方面有“ 时段”这个专有名词，时间可以分割成时段。进入电脑时代后，就有了分配时段的时间分割 系统。 人类生存的意义，是共同具备了时间性和空间性。也可以分割成时间和空间二种不同的 意义。 意识的时间面。所谓“意识流”就是“思考路线”，即时常有中断或被切断的情形。管 理者能够自觉地中断意识流动，随时进入别的意念。 意识的空间面。这种场合，意识第一成为大脑内部的荧幕，可以显现各种事物。显现就 是分割自如。闭着眼睛，也可以浮现附近公园的全景，甚至一瞬间，可以将角落里的长椅背 的裂缝的特写镜头浮现在脑海。 印象是无限的。人们使用言语或记号，将无法统计的资料加以记忆、贮存，必要时可随 时想起。这就是神经细胞和神经突出的接合部的效用。思考空间是由大脑生理机构支撑，并 由此扩展开来。在这种情况下，资料是通过脑的皮质空间和边缘空间而广泛地分布着，而且 已条理化。管理者从中把必要的资料记忆、活用。灵活的取出资料的过程，即人的思考活动 。关于时间和空间的关系，还会加上人类的判断和行为，进行人为地选择。选择常常需牺牲 一方的利益。例如，为了建设高速运输系统而破坏自然，就是牺牲空间而优先考虑时间。但 是，相反地，牺牲时间选择空间的例子如，垄断交通举行祭典或不乘高速运输系统，改搭行 车速度缓慢的公交车，享受悠闲的旅行雅兴的例子，就是这种情形。 当然，也有时间和空间共存的情形。例如，北京的街道，就是历史(时间)和现代都市空 间的调和与共存的产物；另一方面，历史性价值很高的建筑物和街道，由于都市大开发等理 由而遭破坏的例子也同样存在。 5．控制得当者获胜 探讨有关时间和空间问题的同时，还有一件绝不可遗漏的事情，这就是“间”的问题。 间就是“空白、间隔、休止、距离的任何一个或全部”。在此列举的每一个都是含有时间性 和空间性的概念。 例如，书中的某一页，是由文字图片和白纸构成的，而这个底纸，就是空间性的空白。 另外，管理者想正确地回忆起过去体验的时候，常常会发生细节记忆缺漏的现象，这就是意 识(思考)中的时间性空白。对于休止、空间性来说，就好比是楼梯的出入口、或车站月台或 置于道旁的长椅一般的东西；就时间性来说，文字，就是音乐的休止符。“间隔”一词，也 被用来分开空间和时间两种情形而使用的(英语的interval是时间概念)，相对近在眼前“间 隙”这一词，语意虽近似，但明显地倾向空间这一方面，很少用于时间方面。就“距离”来 说，除了物理学空间的距离以外，也可以用在时间的距离，即存在心理的距离。即使近在眼 前，但心里却有咫尺天涯相隔遥远的感觉。相反，也有相隔遥远，却心有灵犀一点通的朋友 。 6．明白“间”的本质和价值 管理者做应进一步的分析，把它的功用明确化。 第一，管理者使用在空间和时间上，管理者就是结合时间和空间的“通路”。 这种功用是不可否定的。例如，历史性事件，若没有经过一定的时间，要正确地认清本 质是困难的。如此可知，空间和时间之间的交通、传达，变成可能，这就是间的作用。 第二，间是空间和时间的变换装置。尽管空间和时间之间有魔术一般的变换关系。但是 ，间是这个变换装置之一，这是一点也不含糊的。例如，无论多么好的朋友，如果相隔得太 远，感觉就会开始疏远。物理性的距离，会由空间性的间，转换成心理性、时间性的距离。 相反地，时间变换成空间，可以由铀和雷等放射性物质的半衰期为例。镭的放射半衰期是162 2年。半衰期就是时间性的间。镭便是根据时间性的间，每1622年就将放射能量减半。也就是 它变换成空间性的特征。 第三，间也有虚无和否定以及消极性的情形，但是，相反的积极性意义和实际效用也有 。就价值论来说，间是没价值性的，但它可以产生出很大的价值。和对方谈话或工作上的交 涉，间是不允许存在的，要赶紧消除才好。这时候，管理者就有负面的价值了。相对地，无 论怎样的言词都能制止的沉默也有，此时，沉默就是间，是有千金难买。间隔和休止的价值 ，在音乐上，格外地大。即使相同的音符，在音变长后随时插入休止符，曲调就会全然不同 。间隔和休止符会改变将曲调的旋律，甚至创作出新曲。关于间的本质探讨，要视人类的智 慧和应用方法而定，换一句话说，就是由“实际的战略”来决定间的价值。 □ 时间的管理 因为时间具有“供给毫无弹性”、“无法蓄积”、“无法取代”、“无法失而复得”等 特性，所以在各种经济资源中，时间最不为一般管理者所理解。也许正因为如此，时间的浪 费比其他资源的浪费更为普遍，也更为严重。 所谓时间的浪费，指对实现目标毫无贡献或贡献的时间消耗。“时间管理”所探索的是 如何克服时间浪费，以便有效地完成既定目标。特别提醒管理者注意的是，“时间管理”并 不是指以时间为对象而进行的管理。由于时间总是按着一定的速率光临，并且按照同一速率 消失，所以时间本身是无管理的。“时间管理”的正确涵义应该是面对时间而进行“自管理 者管理”。管理者究竟应该如何面对时间而进行自管理者管理，以便克服时间的浪费呢?管理 者认为可以从以下两个途径入手： (1)建立正确的时间观念； (2)培养克服时间误区的技能。 □ 有碍时间管理的四种观念 一般人在与不同的环境、不同的年纪、不同的心绪下，对时间可能会保持不同的看法。 这些看法之间往往是相互矛盾的。例如管理者有时认为“光阴似箭，日月如梭”，有时则认 为“时间象蜗牛一样地爬行”，甚至有时更认为“时间处于静止状态”。再如当管理者需要 料理的事情太多时，管理者总是感到“时间不够支配”，但是当管理者无所事事时，管理者 又感到“不知如何消磨时间”。由此可知，一般人对时间的态度是极为主观的。在各种时间 观念之中，有四种观念特别不利于时间的有效运用。它们是： (1)视时间为主宰； (2)视时间为敌人； (3)视时间为神秘物； (4)视时间为奴隶。 □ 视时间为主宰的人：重形式而不重实质 视时间为主宰的人，将一切责任交托在时间手中。对这种人来说，它被当作一种信念。 这种人深信“这只是时间问题”、“ 岁月不饶人”、“时间是最好的试金石”这一类的说法 。在这种人心目中，时间犹如驾驶员，而他们则好象乘客! 视时间为主宰的人的一个主要行为特征，便是重形式而不重实质。下面是一些具体实例 ： 尽管他们有时需要更多的休息，但有些人每天总是在同一时间起床，尽管他们有时在那 个时间并不感到饥饿。但是有些人每天总是在同一时间进餐。 有些人总是恪守固定的时间办事而不愿稍作变动。例如管理者在下班时，虽然次一班6∶ 05分的班车不愁没有座位，但是他们总是超5∶45分那趟拥挤不堪的班车。 有些管理者总是以时间为行为准则而忽视其它一切。例如长途电话的通话时间一超过三 分钟，则令管理者感到极度不安，虽然增加的通话时间可以节省几天的旅途奔波或是代替冗 长的会议。 视时间为主宰的人虽然重形式而不重实质，但这并不意味他们一定喜爱形式。管理者有 时也会违背形式的要求，但管理者不敢公然违背，而只是以“自欺欺人”的方式逃避。例如 管理者常听某些人说“偷得浮生半日闲”。言下之意为： (1)他们不应当在忙忙碌碌的工作中偷闲； (2)他们想偷闲，而且无论如何都要偷闲； (3)他们期望能避免罪恶感或良心的谴责。 视时间为主宰的人并不面临“选择”的困扰，他们生活得颇为潇洒，因为他们只需听从 时间的指挥而无需费脑筋。他们最大的缺点在于无条件的向时间屈服，以致不能善用时间， 发掘生命过程中无穷的机会更无从谈起。 □ 视时间为敌人的人：重效率而不重效能 视时间为敌人的人，经常将时间当作超越与打击的对象。这种人的行为特征为： (1)自管理者设定难以完成的时限，以便“打破记录”或“刷新纪录”。例如这种人开车 上班， 喜欢寻找捷径，以便创造纪录；对这种人来说，节省下来的一点时间好象能积蓄下来 似的。 (2)在任何约定时间的场合，因早到而感到“胜利”、因迟到而感到“沮丧”。这种“胜 利”或“沮丧”的感觉，是针对时间的早晚而产生，并非针对时间的早晚所导致的后果而产 生的。例如有些人开会总是早到，则令早到的便是等候其他与会者的来临。仍有一些人因约 会时迟到一、两分钟而感到沮丧，他们却是因自己与时间打输了一场仗而感到沮丧。 视时间为敌人的人一个最大的长处，便是洋溢着突破障碍的竞争精神。但与时间竞赛的 人，是终究注定要失败的。其次，当一个人的心理经常处于竞争状态，他将难以充分体会经 验、成就或喜乐。管理者也将难以生活在现在，因为他的心摆在了下一场的战斗上。管理者 视时间为敌人，就是重效率而不重效能。“效率”基本上是一种“投入——产出”的概念。 当管理者能以较少的“投入”获得同等的“产出”，或是以同等的“投入”获得较多的“产 出”，甚至以较少的“投入”获得较多的“产出”时，则被视为富有效率。 自从泰勒于上世纪前倡导“科学管理”以来，效率的概念不但已经家喻户晓，而且逐渐 成为鉴定好坏与判别对错的价值尺度，甚至在若干场合中还被当作一种追求的目标!效率之所 以受到如此重视，恐怕应归功于管理学界对它不遗余力的研究与追求。从早期的“动作研究 ”、“时间研究”与“工作设计”到近期的“作业研究”、“计划审核术”等技术性探索， 无一不是致力于提高效率。在可支配的资源(包括时间)极度匮乏的情况下，讲求效率是明智 和必要的，因为效率的提高足以减轻资源(包括时间)的浪费。可是，为了将“效率的提高足 以减轻资源的浪费”变成事实，管理者仍要讲求“效能”。所谓效能，是指适合目标的设定 ，以及为完成特定目标所需的适合手段的选择。有效能的管理者不但能够制定适合的目标， 而且能够选择适合的手段以完成既定目标。譬如当黑白电视机已处身于“生命循环”的成熟 期，而彩色电视机正方兴未艾时，若管理者仍选定黑白电视机为目标产品，且不论其生产效 率有多高，这种产品肯定要滞销。这样的管理者是无效能可言的。再如管理者为了推销女性 化妆品，而在某一电视节目内从事产品广告。倘若该节目(此即完成目标的手段)不受女性欢 迎，则不论其收视率有多高，或广告费有多便宜，这种广告肯定无法实现促销的目的。这样 的管理者也是无效能可言的。上述实例显示，倘若管理者只讲求效率而不讲求效能，则将因 为目标无法实现而导致严重的资源浪费。这对讲求效率以避免浪费的管理者来说，真是一种 莫大的讽刺!而令人遗憾的是，只讲求效率而忽视效能的管理者却比比皆是。当代著名管理学 者彼得·杜拉克有鉴于此，在1966年撰写了《有效的主管》一书，以呼吁管理者重视效能。 在这一本书上，他很简明扼要地指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确 的事”。这两句名言，颇值得管理者三思。 尽管有许多管理者只强调效率而忽视效能，但仍有一些管理者却只强调效能而忽视效率 。如为了提高士气，有些管理者会不惜代价地要求冗员提前退休。这在短期内很容易收到预 期效果，但在长期内则极可能演变成员工人人自危，致使士气反而较前低落。一旦管理者只 讲求效能而不讲求效率，则势必无法长期确保所获得的效能。 由此可知，效率与效能不应偏废，但这并不意味效率与效能具有同样的重要性。管理者 固然期望能同时发挥效率与效能，但在效率与效能无法兼得时，管理者首先应着眼于效能， 然后再设法提高效率。难怪彼得·杜拉克会斩钉截铁地说：“对企业不可缺少的是效能，而 非效率。” □ 视时间为神秘物的人：囿于时间所加以的限制 视时间为神秘物的人通常都对时间高深莫测。他们对待时间的态度，与他们对待自己身 体的态度极为相似。除非等到他们的肠胃出毛病，否则他们不会意识到肠胃的存在或是肠胃 的重要性。同样，除非等到他们对时间的使用受到限制，否则他们不会意识到时间的存在或 是时间的重要性。 视时间为神秘物的人因为忽视时间所加以的各种限制，所以能够专心致志地工作。这未 尝不是一种长处。但是，时间对绝大多数人特别是管理者来说都是吝啬的。除非他们真正了 解到这种吝啬，否则他们将无法适当地从事时间的调配。 □ 视时间为奴隶的人：长时间沉溺于工作 视时间为奴隶的人最关切的，是如何管理时间。“视时间为奴隶”的这种观念转化成管 理者的一种行为，便是长时间地沉迷于工作，成为所谓的“工作狂”。 在各种各类的机构中，许多管理者的工作时间都很长，而且职位愈高者工作时间愈长。 管理者时时可以听到这一类的话：“一位基层的管理者如能在八小时内做好一天的事，他已 算是一位能干的人物。但是一位高层的管理者如能在十小时、甚至十二小时内做好一天的事 ，则他应被视为特别杰出的俊才。 难道职位越高的管理者，他的工作时间将无可避免地延长?许多人对这个问题都给予了肯 定的答复。理由是：当一个人在组织中职位上升得愈高，工作愈加紧要，其责任愈加重大， 所以工作时间自然延长。可是，对这个问题的否定答复，或许更加令人信服：当一个人在组 织中职位升得愈高，上级授予他的权力愈大，供他差遣的员工也愈多，因此工作时间不应随 职位的升高而增加。 统计调查显示，每周工作时间超过五十五小时、甚至六十小时的管理者大有人在。令人 感到奇怪的是：这些长时间工作的人大多数都不认为自己工作过长。事实上，有些管理者只 有等到心脏病突发、太太闹分居、或子女求见时，才领悟到自己的工作时间过长。 例外性的长时间工作并不足以产生不良后果，但是经常性的长时间工作则有不良后果。 以下三种不良的后果很值得管理者注意： (1)研究发现，每天的工作时间一超过八小时，则生产效率将快速的递减。倘若这些研究 的结果是可信的，则每周工作时间最好不超过四十八小时(按六个工作天计算)为好。 (2)长时间工作足以令人养成拖延的习惯。许多管理者对工作因保持着“白天做不完，夜 晚还可以做；平时做不完，周末或礼拜天还可以做”的态度，于是使八小时可以做好的事被 拖延到十小时才完成，五天可以做好的事被拖延到六天才完成。这不幸应验了帕金森所提出 的“帕金森定律”。即如可供完成工作的时间为八小时，则工作将在八小时内完成；如可供 完成工作的时间被增加为十小时，则同样的工作将改在十小时内完成。 (3)长时间工作可能导致工作的失败。管理学者约瑟夫·崔岂特曾经对一群管理者在事业 上的成败进行研究，他发现成功的管理者与失败的管理者的差别在于：后者随时愿意为工作 而牺牲家庭。即忽视家庭而过度强调工作的管理者，其工作终究会不佳。长时间工作所导致 的不良后果足以说明，为何一些机构会强迫员工定期休假、限制加班次数或加班时数、或是 不准累积假期。 你想不想知道你有无“工作狂”的倾向?你想不想知道你的工作是否妨碍你的婚姻生活? 请如实答复下面两份问卷： □ 你是一个工作狂吗? (1)不论你多晚才就寝，你是否经常坚持早起? 是( )；否( ) (2)假如你单独用餐，你是否边吃边阅读或是边吃边工作? 是( )；否( ) (3)你是否每天都编排当天的工作项目表? 是( )；否( ) (4)你是否觉得“无所事事”是一件难以忍受的事? 是( )；否( ) (5)你是否精神饱满且富有竞争力? 是( )；否( ) (6)你是否在周末或假日加班工作? 是( )；否( ) (7)你能否随时随地工作? 是( )；否( ) (8)你是否担心退休日期的到来? 是( )；否( ) (9)你是否感到无暇享有假期? 是( )；否( ) (10)你是否真正喜爱你的工作? 是( )；否( ) 上面10问题的答复中，假如含有八个或八个以上的“是”，则表示你具有强烈的工作狂 倾向。 □ 你的工作是否妨碍你的婚姻生活? (1)在一个工作日完了时，你是否因踏上回家的路程而感到高兴? 是( )；否( ) （2)你是否每天都花费一些时间与你太太单独相处，以便分享彼此的思想与感受，甚至 从事攀谈? 是( )；否( ) (3)你是否清楚你的子女在学校里念几年级? 是( )；否( ) (4)你是否清楚你的家庭每周花在食物方面的开销有多少? 是( )；否( ) (5)你的太太是否了解你公司的产品具有何种用途? 是( )；否( ) (6)你的太太是否了解你的实际工作? 是( )；否( ) (7)你的太太是否知道你的总收入? 是( )；否( ) (8)你的太太是否清楚了解你有哪些工作上的朋友以及你对他们的看法? 是( )；否( ) (9)你是否曾经为了陪太太做某件事而取消业务洽谈? 是( )；否( ) (10)你是否清楚了解你太太有哪些朋友以及她对她们的看法? 是( )；否( ) (11)你是否知道你太太最近看了哪些书? 是( )；否( ) (12)你是否知道你太太就寝的时间? 是( )；否( ) (13)关于度假计划，你是否与你太太具有一致的意见?倘若你们的意见不一致，你是否能 与她安排一个彼此都能接受的解决途径? 是( )；否( ) (14)你是否与你太太讨论过人生目标，令她了解你的未来走势? 是( )；否( ) (15)你的太太是否同意你的人生目标及未来取向? 是( )；否( ) (16)你是否相信你与你太太之间彼此均喜欢对方? 是( )；否( ) 以上16个问题的答复中，假如含有11个至16个“是”，则表示你与你的太太都善于缓解 由你的工作所造成的压力；假如含有6个至10个“是”，则表示对你婚姻生活的关心不够；假 如含有○个至5个“是”，则表示你太忽视家庭。 □ 长时间工作原因及对策 一个人成为长时间的工作者，并不是偶然的，也不是天生的。长时间工作的原因及其治 疗方法是： (1)传统上的“业精于勤而荒于嬉”的观念是令人沉迷工作的一种重要因素。一般人都以 为“愈是勤勉地工作，成就自然愈大”。其实，勤勉与成就之间并不一定成正比例，一个人 所流的汗水的多少与他的工作成果的大小不一定成正比例。因此，“勤能补拙”这句话是值 得商榷的。 (2)管理者常常看到，缺少安全感的人，工作都很起劲，因为愈是繁忙，就愈能令人感到 安全。这与一见黑就吹口哨或唱歌以壮胆的道理是一样的。这也说明了何以许多管理者常常 因不了解或无法衡量“产出”而感到恐慌时，会刻意地强调“投入”(工作量或工作时间)。 为了克服工作狂热，管理者在观念及制度上应该确立“针对成果给予奖励，而非针对活动给 予奖励”的准则。倘若管理者所企求的是业绩的创造者，而非时钟的打卡者，则现有的许多 奖赏制度包括工资制度、晋升制度、退休制度等——势必面临新的评价与新的变革。 (3)欠缺时间管理的技能也是令人不得不长时间工作的原因。 (4)有些人潜意识里希望受到工作压制，这也是导致他们对工作产生狂热的一种因素。有 些管理者凭着长时间工作以显示他们的重要性；有些则凭着它以满足他们的“烈士感”；另 一些因得不到休闲的乐趣而拼命地工作；甚至有一些则为逃避不愉快的家庭生活而长时间投 身于工作。 只有心理治疗家或精神病医生才能切实有效地协助他们。但是具有上述各种特征的管理 者，不妨先做若干自管理者辅导工作。首先自问：自己终身的目标是什么?自己现在的所作所 为是否真正有助于完成该目标?再问：健康在自身的行事优先次序表中是否占一席之地?自己 夜以继日地工作是否有碍健康?如果答案是肯定的话，那么健康所受到的危害是否是自己所愿 支付的代价?最后再问：家人在自己的行事优先次序表中是否占一席之地?自己对家人是否已 给予足够的关怀?自己是否自欺欺人地假装长时间工作的“牺牲”，全是为了他们?这一系列 的反复思索，对长时间工作者或许可以产生些益处。 □ 管理人员正确的时间观念 既然视时间为主宰、敌人、神秘物或奴隶，均不利于时间的有效运用，那么对管理者来 说，什么样的时间观念才算是正确的呢?这是一个见仁见智的问题。许多时间管理专家都指出 ：时间是与生俱来的，它象空气那样地支持人们的生存，又象手或手指头那样地供管理者作 多种不同的用途。因此，只要管理者不对时间抱任何成见，或加诸任何价值判断，而视之为 中性资源，则可能对它作出比较有效的运用。 视时间为中性资源，犹如人力资源、财力资源、物力资源与技术资源那样，将有助于管 理者切实把握“现在”，而不致迷失于“过去”或“未来”。但这并不意味着“过去”与“ 未来”不重要。“过去”犹如一面镜子，它足以令管理者认清自己以免重蹈覆辙；“未来” 是“现在”努力的导向与终结。不过，只有“现在”才是管理者可以采取行动的唯一时间。 世界上的所有成就都是“现在”所塑造的。因此，管理者应能记取“过去”、把握“现在” 、放眼“未来”。正像一位隐名的哲人对时间的看法那样： 昨天是一张已被注销的支票。 明天是一张尚未到期的本票。 今天则是随时可运用的现金。请善用它! 二、时间管理误区 □ 探索时间管理的误区 管理者克服时间浪费的途径便是“培养克服时间管理误区的技能”。所谓时间管理误区 ，是指导致时间浪费的各种因素。在作好这项工作之前，管理者必须先认明自己所面临的时 间管理误区。请接实际情况列举你自己所遭遇的各种情况。各种时间陷阱，大致上可以区分 为外生陷阱与内生误区两类。所谓外生，即指由他人所引起的时间浪费因素：至于内生误区 ，则指由自己所引起的时间浪费因素。在初次落入误区时，一般管理者所列举的多半是外生 误区。这种“先求诸人，后求诸己”的态度虽然是人之常情，但却有害于时间管理效能的提 高。为了确切地证实“在时间的有效运用上，管理者的敌人原来是自己”，管理者应先客 观地衡量自己运用时间的方式——亦即自己的时间使用状况。 许多管理者一听到要他们记录自己的时间使用状况，都保持反对的态度。原因是：第一 、他们以为十分清楚自己的时间使用状况；第二、记录时间使用状况是一种费时的工作。 以上两种反对的理由都难以成立。先就第一个理由来说，人们的记忆力并不像自己想象 的那样正确。有许多人甚至连前一天所经历的事都无从追忆，更不用说了解自己过去时间的 使用状况!时间管理专家指出，几乎所有记录时间使用状况的人对自己的时间使用方式都会有 惊奇的发现，这种记录工作对他们裨益甚大。再就第二个理由来说，为了节省时间而花费时 间，这是明智的，何况若按下文所介绍的方法记录时间使用方式，则每个星期所花费的时间 大概不会超过两小时。 你可自制一张时间记录表记载每十五分钟的活动。为避免记忆力不可靠，你最好每隔十 五分钟或半个小时即在表中记载进行过的各种活动。其次，按每一活动的重要性的大小在表 中圈出适当的数字。(所谓重要性，即指对实现目标的贡献的大小。)对实现目标的贡献愈大 者，其重要性愈大；反之亦然。你可以事先假定“1”代表重要性极大，“5”代表毫无重要 性，“2”、“3”、“4”则代表介乎“1”与“5”之间重要性的不同程度，最后在进行每一 种活动时，倘若遭遇干扰，则在表中最后一栏注明干扰的类别。 如果电话、访客与会议占用了太多的时间，则你也可分别针对它们作出详细的记录。 (1)今天有哪些事情是在适当时间内完成的? (2)今天有哪些事情是在不适当的时间内做的?为什么要在不适当的时间内完成这些事情? (3)今天在哪一段时间里着手进行最重要的工作?为何在这段时间进行这一种工作?这一种 工作有无可能提早一些进行? (4)今天最具工作效率的是哪一段时间?为什么在这段时间最有工作效率? (5)今天最不具工作效率的是哪一段时间?为什么在这段时间无工作效率? (6)今天工作过程中最大的干扰是什么? (7)今天最严重的三个时间使用误区是什么?以后有没有可能克服这些误区?如何克服它们 ? (8)今天做了哪些不必要做的事? (9)今天做了哪些不需要亲自动手的事?这些事可以授权给谁去做? (10)今天花费了多少时间做重要的事? (11)今天花费了多少时间做不重要的事? (12)今天有哪些事情本来应花费更多的时间去做? (13)今天有哪些事情本来可以花费较少的时间去做? (14)从明天开始，应该怎样做才能改进时间的使用? 有些管理者只记录了两、三天的时间使用状况，即能发现自己的时间误区，甚至还能找 出若干克服的途径，有一些管理者则需要一、两个星期的时间才能获得类似的效果。不过， 最好至少记录一个星期的时间使用状况，以便切实了解自己的时间使用方式及时间误区。 假如你很幸运地拥有一位秘书或副手帮你处理业务，那么在记录自己的时间使用状况时 ，希望你能借助他(她)们，以使你的时间记录更加精确详尽。 就一般管理者来说，最典型的时间使用误区包括： (1)因欠缺计划而导致时间浪费； (2)因不好意思拒绝他人托付而导致时间浪费； (3)因拖延而导致时间浪费； (4)因不速之客的干扰而导致时间浪费； (5)因电话的干扰而导致时间浪费； (6)因会议过多与过长而导致时间浪费； (7)因文件满桌而导致时间浪费； (8)由上下班交通及商务旅行而导致的时间浪费； (9)由中餐所导致的时间浪费； (10)因“事必躬亲”而导致时间浪费； (11)与秘书之间因欠缺协调而导致时间浪费； (12)由上司所导致的时间浪费。 误区之一：工作没有计划 查尔斯·史瓦在半世纪前担任伯利恒钢铁公司总裁期间，曾经向管理顾问李爱菲提出这 样一个不寻常的挑战：“请告诉管理者如何能在办公时间内做妥更多的事，管理者将支付给 你任意的顾问费。”李爱菲于是递了一张纸给他，并向他说：“写下你明天必须做的最重要 的各项工作，并按重要性的次序加以编排。明早当你走进办公室后，先从最重要的那一项工 作做起，并持续地做下去，直到完成该项工作为止。重新检查你的办事次序，然后着手进行 第二项重要的工作。倘若任何一项着手进行的工作花掉你整天的时间，也不用担心。只要手 中的工作是最重要的，则坚持做下去。假如按这种方法你无法完成全部的重要工作，那么既 使运用任何其它方法，你也同样无法完成它们，而且若不借助于某一件事的优先次序，你可 能甚至连哪一种工作最为重要都不清楚。将上述的一切变成你每一个工作日里的习惯。当这 个建议对你生效时，把它提供给你的部属采用。这个建议的试验时间的长短，由你来定。试 验后，请将你认为这个建议所值的金钱数额，用支票寄给管理者”。 数星期后，史瓦寄了一张面额两万伍仟美元的支票给李爱菲，并附言她确已为他上了十 分珍贵的一课。史瓦的朋友事后曾问及，何以他为那么简单的观念付出了那么大的代价。史 瓦的答复是：“哪些观念基本上不是简单的?”。他说经过李爱菲的指点后，他与他的部属才 开始养成“先做重要的事”的习惯。伯利恒钢铁公司后来之能够跃升为世界最大的独立钢铁 制造者，据说可能是导因于李爱菲的那数句真言。 以上这件轶事给日理万机的管理者所带来的启示便是：应重视计划的拟定以避免徒劳无 功。所谓计划，即指未来行动纲领的先期决策。计划的拟定大致上包括下列六个步骤： (1)确立目标； (2)探寻完成目标的各种途径； (3)选定最佳的途径； (4)将最佳的途径转化为每周或每日的工作事项； (5)编排每周或每日的工作次序并加以执行； (6)定期检查目标的现实性以及完成目标的最佳途径的可行性。 上述的六个步骤所指出的不外乎：“你要往哪里去?”以及“你要怎么去?”这是实际采 取行动之前的一种思考模式。倘若你不做这一番的思考与盘算，则你必将沦为一位随波逐流 迷失自我的人。 对于不从事制定目标的人的时间使用方式，管理者可以采取两种看法：第一、既然他们 的所作所为不以目标的实现为导向，则不论他们的时间使用方式怎样，都不构成浪费。这与 路易士·卡罗所写的《爱丽丝漫游奇境》中的一句对白“当你不知你将往何处去，任何一条 路都可令你抵达目的地”的道理是一样的。第二、不从事目标的制定与追求的人通常都是浑 浑噩噩而难有所成的。对这种人的任何时间花费管理者都可看作是浪费。在以上两种看法之 中，管理者相信大多数人都会偏向第二种看法。 □ 工作不做计划的原因及剖析 尽管有许多的管理者都能重视计划的拟定与执行，但仍有一些管理者却从来不做计划。 究其原因，不外是： (1)因过份强调“知难行易”而认为没有必要在行动之前多做思考； (2)不做计划也能获得实效； (3)不了解做计划的好处； (4)计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心； (5)不知如何做计划。 就讲求实效的管理者来说，这些原因根本不应存在。现剖析如下： (1)固然有些事情是易行而难料的，但若过分地强调这一点，则有可能养成一种“做了再 说”或“船到桥头自然直!”的侥幸心理。在这种心理之下，“计划”将不受重视。试问房子 正开始燃烧的紧要关头，消防队员是否应立刻拿起水龙头或灭火筒进行抢救?还是应先花费少 许时间判别风向、寻找火源、分派工作，然后再予抢救? (2)在某些情况下，虽然不做计划确实能够获得实效，但是这种实效的获得，完全是靠运 气，而非来自良好的管理。企业的经营绝对不能只靠运气而不讲求管理。 (3)不做计划的人只是消极地应付工作，在心理上他将处于受摆布的地位；做计划的人则 有意识地支配工作，在心理上他将居于支配者的地位。这显然是做计划的意义所在。做计划 的另一种好处是，计划足以缩短工作的执行时间并提高工作的效率。美国一位教授曾经针对 某公司的两个工作性质相近似的工作组，就其计划时间、执行时间、以及所获的成效进行比 较。结果发现：计划时间较长的那一组工作所需的执行时间较短，而计划时间较短的那一组 工作所需的执行时间则较长；计划时间较长的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总 和，要少于计划时间较短的那一组工作所花费的计划时间与执行时间的总和；计划时间较长 的那一组工作的成果，在效率上要高于计划时间较短的那一组工作的成果。 许多管理者常常以“没有时间”作为不做计划的借口。这种借口是难以成立的，因为根 据上述的道理可知，越不做计划的人将越无时间，更何况花时间做计划无异于“投资时间以 节省时间”，这本来就是一种明智的举措。 (4)由于目标中拟定所假设的客观环境时时发生变动，所以计划与事实常常难以趋于一致 。但是，在计划执行过程中管理者必须定期审察目标的实现进程与完成目标的最佳途径。这 样，管理者将能针对目标本身及完成目标的最佳途径作必要的修正，以期符合实际。如果在 无计划地引导，则一切行动将杂乱无章，杂乱无章的举措不仅导致时间的浪费，而且迟早将 把企业带向失败的死胡同。 (5)在管理教育——包括学校教育及管理顾问机构所提供的训练——及管理学文献极为普 遍的今天，“不懂如何做计划”已不能成为不做计划的借口。 从上面的分析可知，计划的拟定是任何管理者责无旁贷的任务。下面再对目标的确立与 办事次序的编排作进一步探讨。 尽管多数管理者都了解，目标足以提供行动的方向，但却只有少数管理者能真正了解目 标对维护个人身心的稳定所发挥的积极作用。早期的登月太空人巴兹的遭遇是一个很实际的 例子。他在成功地登陆月球之后，不久即发生精神崩溃。许多观察家对他的遭遇感到大惑不 解，因为他在登月之前无论是家庭或是事业一直都是春风得意。后来，他在所撰写的一本书 中，解答了观察家对他的遭遇的疑问。他说导致他精神崩溃的原因很简单：他忘了登月之后 他仍然要生活下去，换句话说，除了登月之外他没有任何其它可供追求的目标，因此一回到 地球他便生活在真空状态之下，以致造成精神崩溃。 在美国，许多调查统计显示，企业界的高层主管在经历多年艰辛奋斗并取得了高度成就 之后，多半在六十五岁那一年正式退休。他们在退休之后大概只能活十八个月便逝世。死因 研究指出，这些高层主管与太空人巴兹有一个极为相似之处：他们一抵达事业的终点，将因 顿然丧失了方向而在无意识中认为生命不再值得留恋。 □ 目标的确立 目标的确立既然那么重要，管理者应如何确立良好的目标呢?下面是六个值得参考的原则 ： (1)目标必须是你自己的。假定目标是由你自己所制定的，则你本身将成为实现目标的原 动力；倘若目标是由他人所制定的，则你应对这些目标进行个人的思考与判断，尽量地让它 们成为你的一部分。就任何一种目标而言，当你所参与的成份愈高，则你对它的实现所赋与 的承诺将愈大。 (2)目标必须切合实际。所谓“切合实际”，即指具有完成的可能。但是，“目标必须切 合实际”这句话并不意味目标应是低下的或是容易完成的。事实上，一种不是轻易能够完成 的目标对目标的追求者才具有真正的挑战性。这就是说，目标本身必须具有相当的难度，以 及具有被完成的可能性。在你制定目标的时候，必须使它们成为你所愿意追求的与你所能够 追求的对象。一般说来，目标订得愈高，其挑战性将愈大。但是，当目标高到令你感觉无法 完成的时候，你或许将永远不会设法去完成它们。 (3)目标必须用书面形式列明。许多人都认为没有必要将目标写出来。他们常说他们已将 目标记在脑中，而且只要他们时常想起它们，即使用文字写下来也不会产生任何实质上的差 别。其实，这是一种似是而非的推论。以书面方式写下目标，将可能产生下面四种好处：① 有助于目标内容的清晰；②正式地写下目标，表示个人在决心上的一种投资。这种投资愈多 ，则投资者对实现目标的承诺将愈大；③书面目标较不容易遗忘；④当目标种类较多时，以 书面写下它们之后，比较容易协调它们之间的潜在矛盾。 (4)目标必须具体而且可以衡量。含糊笼统的目标极难作为行动的指南。例如某单位主管 因感于该单位员工流动率过高，而立下决心予以避免。倘若他将目标定为“降低本单位的员 工流动率”，则该目标肯定难以作为行动的指南，因为他没有具体指出流动率应降低多少。 但若该目标被改为“在六个月内将员工流动率由65%减至25%”，则上述的缺点将不复存在。 (5)目标必须具有期限。任何一种目标都必须指明完成的期限。原因有二：第一、若不指 明目标的完成期限，则人们很容易采取拖延的态度，而使目标的实现遥遥无期。第二、确定 目标的完成期限，有助于恰当的行动纲领的拟定。不过，在估计完成目标所需的期限时，管 理者最好是按“至少”需要的时间作衡量的基础，这样才比较容易令管理者的估计切合实际 。 (6)目标之间必须相互协调。同时追求多种目标时，管理者必须事先化解存在于各个目标 之间的冲突或矛盾，以免让管理者所获得的各种成果因相互抵销而徒劳无功。 正如上面第(5)项原则所指出的那样，在确立某一目标时，管理者必须衡量实现该目标所 需的总时间；其次，将这个总时间区分为若干细小的单位，以便令管理者在每一单位时间内 只须照顾目标的一小部分。例如一个为期五年才能实现的长远目标，可以区分为五个“年度 目标”，而每一个“年度目标”又可区分为四个“季目标”，每一个“季目标”又可区分为 三个“月目标”，“月目标”又可区分为“周目标”，以至“日目标”。以上所说的即是一 般所谓的“目标金字塔”。 在上述长远年、季、月、周、日六个层次的目标之中，最容易把握的是“周目标”与“ 日目标”。“周目标”与“日目标”的实现有赖于若干活动的进行，因此管理者必须依据周 目标及日目标分别编制“每周工作计划表”及“每日工作计划表”。 “每日工作计划表”原则上应该在每日开始工作前编好，最好是在前一工作日接近终了 时编好。理由有三：第一、在编制次日的工作计划前，管理者可以顺便简要地检查一下当天 的工作情况。如今天哪些事做对了?哪些事做错了?事情是否在自己掌握下进行?如何使明天的 工作做得更好?这一番检查将有助于编排次日的工作。第二、事先编好工作计划可使自己在心 理上处于安稳的状态。假如该工作计划是在前一天编妥，则可利用上班途中对其恰当性作进 一步的斟酌。这样，当自己一走进办公地点即能胸有成竹地着手工作。第三、事先编好的“ 每日工作计划表”可以作为权衡偶发事件的的依据。例如工作途中某一事件突然发生，这个 时候管理者应该先考虑该突发事件是否比自己预先拟定的工作更重要。倘若答案是肯定，那 么管理者应毫不犹豫地去处理这一宗突发事件。倘若答案是否定的，则管理者可设法拒绝或 延迟处理。 “每周工作计划表”及“每日工作计划表”中可设一栏填写履行各项工作的优先次序。 该优先次序的编排对管理者能否有效地实现目标具有决定性的作用。 □ 次序的决定 假如管理者仔细地自我反省，就不难发现，管理者大概都依据下列各种准则决定事情的 优先次序： (1)先做喜欢做的事，然后再做不喜欢做的事。 (2)先做熟悉的事，然后再做不熟悉的事。 (3)先做容易做的事，然后再做难做的事。 (4)先做只需花费少量时间即可做好的事，然后再做需要花费大量时间才能做好的事。 (5)先处理资料齐全的事，然后再处理资料不齐全的事。 (6)先做已排定时间的事，然后再做未经排定时间的事。 (7)先做经过筹划的事，然后再做未经筹划的事。 (8)先做别人的事，然后再做自己的事。 (9)先做紧迫的事，然后再做不紧要的事。 (10)先做有趣的事，然后再做枯燥的事。 (11)先做易于完成的整件事或易于告一段落的事，然后再做难以完成的整件事或难以告 一段落的事。 (12)先做自己所尊敬的人或与自己有密切的利害关系的人所拜托的事，然后再做自己所 不尊敬的人或与自己没有密切的利害关系的人所拜托的事。 (13)先做已发生的事，后做未发生的事。 以上各种准则，大致上都不符合有效的时间管理的要求。管理既然是以目标的实现为导 向，那么试问在一系列以实现目标为依据的待办事项之中，到底哪些事项应先着手处理?哪些 事项应拖延处理，甚至不予处理?这个问题在前文中已由管理顾问作出了解答：应按事情的“ 重要程度”编排行事的优先次序。所谓“重要程度”，即指对实现目标的贡献大小。对实现 目标越有贡献的事越是重要，它们越应获得优先处理；对实现目标越无意义的事情，越不重 要，它们愈应延后处理。 在上述的十三种决定优先次序的准则中，对管理者最具支配力的恐怕是第九种——“先 做紧迫的事，再做不紧迫的事”，换句话说就是按事情的“缓急程度”决定行事的优先次序 。下文将探讨这一种最具支配力的准则，至于其它十二种准则，则留给你自己去思考。 固然事情的“缓急程度”是任何一位管理者所不容忽视的，但是在考虑事情的“缓急程 度”之前，应先衡量它的“重要程度”。相信你对“按轻重缓急办事”这句话早已熟悉。从 时间管理的角度来看，这一句话可供每一位管理者作为参考。但遗憾的是，大多数的管理者 在编排行事的优先次序时，所考虑的是事情的“缓急”，而非事情的“轻重”，难怪他们经 常把每日待理的事区分为三个层次处理：①今天“必须”做的事(即最为紧迫的事)；②今天 “应该”做的事(即较不紧迫的事)；③今天“可以”做的事(即不紧迫的事)。 假如愈是紧迫的事，其重要性愈高，愈不紧迫的事，其重要性愈低，则依循以上的优先 次序办事并无不妥。可是在多数情况下，愈是重要的事偏偏愈不紧迫。例如参加管理技能训 练、向上级提出改进营运方式的建议、培养接班人、甚至管理者个人的减肥、戒烟、身体检 查、补牙、立遗嘱等计划都是重要的，但却不是紧迫的事。它们往往因不具紧迫性而被无限 期地延迟办理。至于许多紧迫的事，则往往不具重要性。例如不速之客的拜访、外来的电话 等皆是。按事情的“缓急程度”办事的管理者不但使重要的事情的履行遥遥无期，而且使自 己经常处于危机或紧急状态之下。业务报告的编制就是一个典型的实例。任何一位管理者都 承认，业务报告的编制是极其紧要的事。但若现在距离提出业务报告的截止日期尚有两个月 时间，则一般管理者大概不会将它视为今天“应该”做的事，更不会将它视为今天“必须” 做的事，而极可能将它视为今天“可以”做的事。既然它是“今天可以做的事”，它也是“ 今天可以不做的事”，因此，它将不断地被拖延下去。直到截止日期之前数天，这些管理者 才如临大敌般的处理“紧急事件”。结果不是迟交了业务报告，就是草率地应付了事。经过 了这一番挣扎之后，这些管理者可能信誓旦旦地下定决心，下一年度的业务报告将提早准备 。但是除非他们能彻底改变按“缓急程度”办事的习惯，否则到了下一年度他们仍将重蹈覆 辙。 管理者不应全面否定按事情的“缓急程度”办事的习惯。在此需要强调的是，在编列行 事次序时应先考虑事情的“轻重”，然后再考虑事情的“缓急”。根据这个见解，各级管理 者值得考虑采取的办事次序应该是： (1)重要且紧迫的事； (2)重要但不紧迫的事； (3)紧迫但不重要的事； (4)不紧迫也不重要的事。 □ “80/20”原理 按事情的“重要程度”编排行事优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数” 原理的基础上。这个原理是十九世纪末期与二十世纪初期的意大利经济学家兼社会学家维弗 烈度·柏瑞图所提出。它的大意是：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重 要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多 年的演化，已变成当今管理学界所熟知的“80/20”原理——即百分之八十的价值是来自百分 之二十的因子，其余的百分之二十的价值则来自百分之八十的因子。举例如说明下： (1)80%的销售额是源自20%的顾客； (2)80%的生产量是源自20%的生产量； (3)80%的病假是由20%的员工所占用； (4)80%的档案使用量集中于20%的档案； (5)80%的菜是重复20%的菜色； (6)80%的垃圾是源自20%的地方； (7)80%的档案使用量集中于20%的衣物； (8)80%的看电视时间都花在20%的节目； (9)80%的阅读的书籍都是取自书架上20%的书籍； (10)80%的看报时间都花在20%的版面； (11)80%的电话都是来自20%的发话人； (12)80%的外出吃饭都前往20%的餐馆； (13)80%的讨论都是出自20%的讨论者 (14)80%的教师辅导时间都被20%的学生所占用。 “80/20”原理对管理者的时间使用者的一个重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数 问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少 数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。 “80/20”原理在企业管理上的应用范围极为广泛，现以下面的实例来加以阐明。 实例一：在存货管理上，有所谓“ABC分类法”。该分类法是将存货分为A、B、C三类。A 类代表“重要的少数”，这类存货量少价值高。它们应备受重视而享有最佳的存货管理，包 括最完整的纪录、最充裕的订货等候时间、最小心的保管等。C类存货则指“琐碎的多数”。 这类存货量多而价值低，例如文件夹、订书针、纸袋、信封、邮票等办公文具皆属于这类。 对这类来说，简直不须有任何存货管理，因为如施以这种管理，则所花的费用可能超过这些 物品本身的价值。因此在一般情况下，当负责存货者发觉这类物品用完时，才设法加以补充 。B类存货则指介乎C类与A类之间的货品。通常这类货品的存货管理可采用机械化方式进行， 亦即当存货数量降至某一特定数量时，企业应自动增补存货。 实例二：某保险公司在偶然情况下针对其客户交易额的大小进行分类，结果发现总营业 额之中几乎有90%的营业额源自总客户中不足10%的大客户。这个发现促使该公司对大小客户 一视同仁的营业政策产生巨大的改变——集中时间服务于少数的大客户。结果，该公司的总 营业额及利润即出现增长的趋势。 实例三：某公司曾经要求各阶层主管指出阻碍公司利润增长的因素，共有三十七项。由 于项目太多，无法同时予以解决，于是公司领导要求各阶层主管将这三十七项因素按其重要 性的高低顺序予以编排，终于发现头五项因素是阻碍利润增长的罪魁祸首。 实例四：某钟表公司的总裁发觉该公司所生产的众多的钟表模型之中，约有三分之一模 型的销售额只占总销售额的4%，于是，它决定停止这些模型的制造，在其后六个月内该公司 的利润逐渐得到递增。 实例五：某部门主管因患心脏病，遵照医生之嘱咐每天只上班三、四个小时。他很惊奇 地发现，这三、四个小时所做的事在质与量方面与以往每天花费八、九个钟头所做的事几乎 没有两样。他所能提供的唯一解释便是：他的工作时间既然被迫缩短，他只好将它花用于最 重要的工作上，这或许是他得以维护工作效能与提高工作效率的主要原因。 实例六：传统式的电冰箱在结构上，冷冻库是位于上端，冷藏库则位于下端。当你使用 冷冻库时，可以维持站立的姿势，但使用冷藏库时，则往往非蹲下不可。由于冷冻库的使用 机会只有20%，而冷藏库的使用机会则高达80%，致使许多家庭主妇在使用电冰箱时往往因蹲 下的次数太多而感腰酸背痛。基于此，某家电器公司在电冰箱的设计上，便将冷藏库置于上 端，并将冷冻库置于下端。这种新型的电冰箱可以减少使用时蹲下的次数。该种新产品的设 计所依据的便是“80/20原理”。 误区之二：接受事务委托 当一个人能够克服“不好意思拒绝”的心理，并具备“拒绝他人”的技巧，则他由免于 履行自己所不情愿履行的承诺而节省的时间将极为可观。相信绝大多数的管理者都同意这一 见解，但是真正能够克服不好意思拒绝的心理障碍以及具备拒绝技巧的管理者并不多。 就一般管理者来说，他们所面临的请托可能来自部属、上司、其他同级的管理者、或是 组织以外的人士。在很多请托中，有一类是职务所系而责无旁贷的；另一类虽然也是职务所 系，但请托本身却是不合时宜或是不合情理的；尚有一类则属无义务予履行的请托。引起管 理者困扰的是后两类请托。 犹如一般人那样，管理者之所以不好意思拒绝他人的请托，可能是基于以下原因： (1)接受请托比拒绝请托更为容易。 (2)担心拒绝请托后将触怒请托者从而导致请托者的报复。 (3)想做一位广受爱戴的好人。 (4)不了解拒绝他人的请托的积极性。 (5)不知如何拒绝他人的请托。 消除前四种原因，须从观念的澄清着手；至于消除最后一种原因，则有待技巧的培养。 现阐释如下： 固然接受请托远比拒绝请托更为容易，但若仅仅为图一时的方便而接受请托，则可能导 致无穷的后患。因为受托者在履行受托事项时可能力不从心，也可能支付不起昂贵的代价。 因此，患有这种毛病的管理者在面临请托的关头，应先衡量接受与不接受的后果。例如他可 以自问：这种请托对管理者重要吗?对实现管理者的目标有帮助吗?如管理者接受他，将要付 出什么代价?如管理者不接受它，则须承担什么后果?经过这一番“成本——效益分析”之后 ，再决定取舍。 无可质疑地，拒绝接纳请托有可能引起场面尴尬，并可能触怒请托者。但是管理者不应 因这种担心而采取来者不拒的作风，因为并非所有的拒绝均足以导致尴尬的场面或触怒请托 者，何况当管理者讲求拒绝的技巧，将可在相当大的程度内避免或消除以上的疑虑。至于“ 担心拒绝接受请托之后将导致请托者报复”一事如有可能发生，则表示受托者与请托者之间 人际关系已经破裂，其根本的挽救方法在于改善彼此的关系。 倘若管理者为了想做广受爱戴的好人而有求必应，则各色各类的请托将四面八方地源源 而来。一旦他办不妥受托的事项，则不仅他所企求的爱戴将化为乌有，而且他将丧失请托者 的尊敬。 “拒绝接受请托”的重要性在于：第一、“拒绝”是一种“量力”的表现。有些请托若 由他人承受可能比你自己承受更为恰当。第二、拒绝是保障自己行事优先次序的最有效手段 。倘若因勉强接受他人的请托而扰乱自己的步伐，结果将无异于根据他人的行事优先次序而 生活，或是根据他人的节奏办事，这是不合理的。也许你会以为，为了保障自己的行事优先 次序而拒绝他人的请托，是一种自私的行径。但这是一种观点与角度的问题。试问：当一个 人为了贯彻他自己的行事优先次序，而妨碍了你贯彻你自己的行事优先次序，那么他是否就 不自私?其实，避免因拒绝他人的请托而产生“良心不安”的一个可行的办法是：在拟定与检 查自己的行事优先次序时，经常将别人的福祉也列入考虑。 □ 学会拒绝 下列九项有关拒绝接受请托的要领，可供管理者参考： (1)要耐心倾听请托者所提出的要求。即令你在他述说的半途中即已知道非加以拒绝不可 ，你都必须凝神听完他的话语。这样做，为的是确切地了解请托的内涵，以及表示对请托者 的尊重。 (2)如你无法当场决定接受或拒绝请托，则要明白地告诉请托者你仍要考虑，并确切地指 出你所需要的考虑时间，以消除对方误以为你是在以考虑作挡箭牌。 (3)拒绝接受请托的时候，应显示你对请托者的请托已给予庄重的考虑，并显示你已充分 了解到这种请托对请托者的重要性。 (4)拒绝接受请托时，你在表情上应和颜悦色。最好多谢请托者能想到你，并略表歉意。 切忌过份地表达歉意，以免令对方以为你不够诚挚——因为你如果真的感到那样严重的过意 不去，那么你将会设法接受他的请托而不会加以拒绝。 (5)拒绝接受请托时，你除了应显露和颜悦色的表情外，仍应显露坚定的态度。这即是说 ，不要被请托者说服而打消或修正拒绝的初衷。 (6)拒绝接受请托者，你最好能对请托者指出拒绝的理由。这样做，将有助于维持你跟请 托者的原有的关系。但这并不意味着对所有的请托拒绝都必须附以理由。有时不申诉理由反 而会显得真诚。例如你偶而对频频请托的人和颜悦色地说：“真抱歉，这一次我将无法效力 ，希望你不介意!”，相信不致于产生不良的后果。但是一旦你附以拒绝的理由，则只须重复 拒绝，而不应与之争辩。 (7)要令请托者了解，你所拒绝的是他的请托，而不是他本身。这即是说，你的拒绝是对 事而不对人的。 (8)拒绝接受请托之后，如有可能你应为请托者提供处理其请托事项的其它可行途径。 (9)切忌通过第三者拒绝某一个人的请托，因为一旦这么做，不仅足以显示你的懦弱，而 且在请托者心目中会认为你不够诚挚。 以上九种要领，运用之妙存乎一心。 下面举出两个颇为棘手的实例，以观察老练的管理者如何运用拒绝的技巧。 实例一：拒绝接受不善体谅他人而又十分苛刻的上司的要求，通常都被视为极度艰难甚 至不可能的事。但是，有些老练的管理者却深谙回拒方法：经常将来自上司的原已过多的工 作，按轻重缓急编排办事优先次序表，当上司再提出额外的工作要求时，即展示该优先次序 表，以令他决定最新的工作要求在该优先次序表中的恰当位置。这种作法具有三个好处：第 一、让上司作主裁决，表示对上司的尊重。第二、行事优先次序表既已排满，则任何额外的 工作要求都可能令原有的一部分工作要求无法按原定计划完成，因此除非新的工作要求具高 度重要性，否则上司将不得不撤销它或找他人代理。就算新的工作要求具有高度重要性，上 司也将不得不撤销或延缓一部分原已指派的工作，以使新的工作要求能被办理。第三、部属 若采取这种拒绝方式，将可避免上司误以为他在推卸责任。因此，这是一种极为有效的拒绝 方式。 实例二：来自部属的不合时宜的或不合情理的要求，往往使管理者在拒绝接受时感到为 难。譬如在某一个极度繁忙的下午，某一女职员突然要求告假两小时回家，因为家俱店将送 一批家俱到家里，她必须回家开门并点收。面对着这种情况，一般无经验的管理者通常会取 下面两种对策之一：第一、断然拒绝这种不合时宜的要求，而不理会她的感受；第二、因担 心触怒她，或是想充好人而勉强接受她的要求。以上的对策都是不妥的，因为前者将引起主 管与部属的磨擦并降低部属的士气，后者将显著地妨碍工作的进度。倘若管理者客观地权衡 当时的情况，管理者大概都会同意，管理者在那个时候不应准假。但是，管理者应如何拒绝 准假才不致于产生不良后果或使不良后果减至最小呢?以下是一种颇值效法的拒绝方式： “管理者了解，当贵重的物品运到而无人在家开门，是一件令人担心的事。因此，只要 有可能，管理者很愿意准假而让你回家。但问题是，管理者必须在明日之前交货。倘若管理 者无法按约定的时间交货，则将丧失一位大主顾。你是管理者的得力助手。不过，管理者倒 有个建议。你何不打电话给家俱店，请他们明天下午再送出家俱?到那时管理者已交了货，而 管理者可以给你足够的时间回家处理私事。” 当然，以上的答复可能仍然难以令该部属感到完全满意，但是她的主管至少已采用了最 好的方式处理这件事。此种方式具有下列五个好处：第一，他郑重其事地考虑她的要求，而 非不加思索地一笔抹煞。第二，他向她表示，他了解家俱的输送对她是多么的重要。第三， 他耐心地向她解释，何以不准她告假。第四、他令她知道，她是一位得力的助手，这有助于 提高她的士气。第五、他为她提供了解决家俱输送问题的其它可行途径。 误区之三：习惯拖延时间 首先，让管理者描绘一下一种典型的拖延事例。某天清晨，张三于上班途中，信誓旦旦 地下定决心，一到办公室即着手草拟下年度的部门预算。他很准时地于九点整走进办公室。 但他并不立刻从事预算的草拟工作，因为他突然想到不如先将办公桌以及办公室整理一下， 以便在进行重要的工作之前为自己提供一个干净与舒适的环境。他总共花了三十分钟的时间 ，才使办公环境变得有条不紊。他虽然未能按原定计划于九点钟开始工作，但他丝毫不感到 后悔，因为三十分钟的清理工作不但已获得显然可见的成就，而且它还有利于以后工作效率 的提高。他面露得意神色随手点了一支香烟，稍作休息。此时，他无意中发现报纸上的彩色 图片十分吸引人，于是情不自禁地拿起报纸来。等他把报纸放回报架，已经十点钟了。这时 他略感不自在，因为他已自食诺言。不过，报纸毕竟是精神食粮，也是沟通媒体，身为企业 的部门主管怎能不看报，何况上午不看报，下午或晚上则非补看不可。这样一想，他才稍觉 心安。于是他正襟危坐地准备埋头工作。就在这个时候，电话声响了，那是一位顾客的投诉 电话。他连解释带赔罪地花了二十分钟的时间才说服对方平息冤气。挂上了电话，他去了洗 手间。在回办公室途中，他闻到咖啡的香味。原来另一部门的同事正在享受“上午茶”，他 们邀他加入。他心里想，预算的草拟是一件颇费心思的工作，若无清醒的脑筋则难以胜任， 于是他毫不犹豫地应邀加入，就在那儿言不及义地聊了一阵。回到办公室后，他果然感到精 神奕奕，满以为可以开始致力于工作了。可是，一看表，乖乖，已经十点三刻!距离十一点的 部门联席会议只剩下十五分钟。他想：反正这么短的时间内也办不了什么事，不如干脆把草 拟预算的工作留待明天算了。 许多管理者都因无法免于张三那样的拖延恶习，以致到头来一事无成。 在探讨如何对抗拖延作风之前，先介绍时间管理学者杰克·弗纳所设计的一份“拖延商 数测验”以供你作自我评核。 □ 拖延商数测验 请据实选择以下每一个陈述最切合你的答案： (1)为了避免对棘手的难题采取行动，管理者于是寻找理由和寻找借口。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 (2)为使困难的工作能被执行，对执行者下压力是必要的。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 (3)管理者采取折衷办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 (4)管理者遭遇太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 (5)当被迫从事一项不愉快的决策时，管理者避免直截了当的答复。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 (6)管理者对重要的行动计划的追踪工作不予理会。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 (7)试图令他人为管理者执行不愉快的工作。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 (8)管理者将重要的工作安排在下午处理，或者携回家里，以便在夜晚或周末处理它。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 (9)管理者过分疲劳(或过分紧张、或过分泄气、或太受抑制时)，以致无法处理所面对的 困难任务。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 (10)在着手处理一件艰难的任务之前，管理者喜欢清除桌上每一个物件。 A.极表同意；B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意。 评分标准： 每一个“极表同意”给予4分；每一个“略表同意”给予3分；每一个“略表不同意”给 予2分；每一个“极表不同意”给予1分。 请按以上评分标准计算你的测验成绩。 杰克·弗纳对测验结果作这样的评定： 总分小于20分，表示你不是拖延者，你也许偶而有拖延的习惯。总分在21分至30分之间 |
| -- 作者：小文 -- 发布时间：2006/12/11 15:19:30 -- 导致管理者采取拖延作风的事因大致有三：①不愉快的事；②困难的事；③含重大决策 的事。至于克服拖延的方法，常用的有四种：①各个击破法；②平衡表法；③思维方式改变 法；④避免过分追求尽善尽美法。前三种方法适用于对抗因不愉快的事或困难的事而导致的 拖延，最后一种方法则适用于对抗因重大决策而导致的拖延。现将这四种方法阐释如下： 1 各个击破 这种方法有时被比喻为“香肠切片法”(“Salami technique”)。Salami原是意大利香 肠，在切片之前因它巨大无比且其貌不扬，所以有令人难以下咽的感觉。但在切成薄片之后 ，因形状及色调改变而颇能引起食欲。令人不愉快或令人感到困难的事，若能照样地细分为 许多件小事，且每次只处理其中的一件，则这种事情的处理本身将不致于令人反胃。例如一 个令人感到尴尬的电话，如非打不可，则可用书面列出以下的行动步骤而予以各个击破： (1)查出受话者的电话号码并写下来。 (2)决定何时打电话。 (3)翻查有关资料并检查全面情况。 (4)决定到底在电话中应怎么说。 (5)拨电话。 假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须 特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好——可能的话，应 使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如 不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。 2平衡表法 这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事 情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一、两个情绪上的借口。如“可能导致 尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“ 将讨厌的事做好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉 醒，并面对现实。 3思维方式改变法 拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。这种思维方式是这样的： “这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。” 倘若管理者能将以上的思维方式改为： “这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它，以便尽 早忘掉它。”则拖延之恶习将可望获得矫正。 4 避免过分追求尽善尽美法由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来被视为一 种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有 确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以 求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说， 底下的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此 想获得完备的决策资料是不可能的。基于这个道理，管理者应在已收集了大多数的关键性资 料(即进一步再获得的资料所产生的好处不大)时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进 行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策 拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。 误区之四：不速之客干扰 在当今生活节奏日趋快速的社会里，时间无疑地是一种极其珍贵的资源。对日理万机的 主管来说，时间的重要性更是不言可喻。遗憾的是，不速之客的干扰往往逼使主管难以专心 致志地工作，甚至令他们费时费力而竟然徒劳无功。以下介绍若干要领以对付不速之客的干 扰。 不速之客——泛指未经预约的访客，主要来源为属下员工，其次是同一阶层的同事，再 其次是组织以外的人士。为有效地应付不速之客的干扰，秘书人员的协助几乎是不可或缺的 。当然在一般组织里，通常只有上层管理者才配以专用秘书，中、下层管理者则没有那么幸 运，他们可能数人共用一位秘书，甚至毫无秘书协助可言。不过就算组织内部并没有秘书， 主管也可要求部属权充秘书，在他须要专心处理事物或思考问题时，协助他对付不速之客的 干扰。现将对付不速之客的若干可行途径简介如下： 1 不要采取无条件的“门户开放政策” 在强调“员工为本”的领导方式之下，许多管理者为避免令员工产生高不可攀的错觉， 遂矫枉过正地采取无条件的门户开放政策——即向所有员工宣称，随时都乐于接见他们并尽 量听取他们的意见。为表示诚意，管理者甚至连自己办公室的大门也经常敞开。结果不速之 客源源而来。固然门户开放政策有助于下情上达，但这种政策的实施应以不妨碍管理者的工 作为限。换句话说，管理者若能改而采取有条件的门户开放政策，则起码可减少一部分不速 之客。 2由秘书全权安排约会事宜，或至少授权秘书对约会事宜作初步安排 这样做不但可将一部分不速之客纳入管理者预定的会客名单之中，而且可将他们编排在 管理者最方便的时间会见。 3授权秘书甄别并拦截来客 秘书的座位应被安置在通往管理者办公室的必经途径上。这样，任何走向管理者办公室 的人均在秘书的视线范围以内。在不速之客走进管理者办公室前，秘书应该礼貌地问明来意 ，并以类似这样的话语征询来客的意见：“他正忙着呢!您要不要他回头再与您联系?还是想 现在与他见面?”这样做可挡住大部分无特殊急事的不速之客。 4规定接见部属的时间 管理者可规定一天内的某一段时间接见部属，例如由上午十时至下午三时。这样，他至 少可令上午十时以前及下午三时以后的时间不受干扰。必要时管理者亦可要求求见的部属事 先向秘书登记，并将求见的原因及大致所需的时间通知秘书，以便秘书作出合理的时间安排 与资料的准备。当然，特殊事件或紧要情况的呈报，将不在此限。 5移樽就教 有时部属会当面要求管理者给与若干时间探讨某些问题，此时主管可先问明事情的紧要 程度。倘若事非紧要，则可用“您可否先回自己地方?我一走得开即刻过来看您。”这类的话 语来阻止突如其来的干扰。此种处置方式颇为可取。因为它具有下列五种好处：第一、管理 者在这种情况下仍可继续进行手头上的工作，直至完成为止。第二、不让来客到办公室来， 管理者可因而避免丧失对全局的控制。第三、管理者置身于部属办公室中，可完全掌握时间 ，因为他可随时离开。第四、部属的求见，多半是为咨询业务有关的问题，当管理者置身于 部属办公室，一旦有需要再度检查资料，则唾手可得。这即是说，管理者可借迁就部属而更 接近问题的根源。第五、管理者主动造访部属，可被解释为对部属的重视。 6在办公室外接见外界不速之客 如组织以外的客人来访又不愿向秘书透露来意，则不宜令他走进管理者办公室。此时管 理者可走到办公室的外面与他热烈握手并问明来意，以便决定是否请他进入办公室。站在办 公室外见客，有助于缩短会客时间。 7站立会客 管理者对付秘书疏于拦截的或是不理秘书拦截而登堂入室的不速之客的最好办法是，马 上起立并给予友善的招呼。如果管理者正在繁忙当中，则可坦白相告，并另约时间面谈。就 算管理者愿意当场与他交谈，管理者仍以站立为宜，因为一旦管理者站立则可避免对方坐下 。这样不但可缩短面谈时间，而且可使管理者心理上居于上风。 8让秘书控制会谈时间 秘书应通过她个人的判断或她与管理者的事先约定，对管理者的会谈时间实施控制。控 制方法是这样的：在谈话超过某一合理的时间以后，秘书即以电话或亲自登门提醒管理者有 关其它待办事项。这将促使面谈适时地在自然的方式下结束。倘若管理者认为仍有再谈下去 的必要，则他可给予类似下面的答复：“我再过五分钟即可结束”。这个答复不但令秘书了 解预定结束的时间，而且也给予访客一种结束的信号。 9限时面谈管理者在面谈之初可向访客言明他所能会谈时间究竟有多少。述说这类的 话语需要相当的技巧，否则很容易被访客视为傲慢无礼。不过当部属以电话求见时，限时面 谈的要求可由秘书下达而不致发生尴尬或困难的局面。 10利用隐蔽的办公室 所谓“隐蔽的办公室”，即指只有秘书才知道的办公处所。当管理者面临重大的决策关 头，或是从事计划筹谋的时候，通常都需要一个能松弛精神与集中注意力的环境。隐蔽的办 公室便是一个理想的“避风港”。 11宁可提早上班，也不要延迟下班 倘若管理者发现正常的上班时间不够支配而须要加班，则宁可在上午提前上班而不要在 下午超时工作。这是因为在上午上班之前抵达的不速之客通常都有正经事或急事待办，但在 下午下班后抵达的不速之客通常都以闲聊者居多。 12定期与部属或同一阶层的同事见面 管理者可利用午餐时间或是上、下午的短暂休息时间，轮流与个别部属或同一阶层的同 事吃饭或喝茶。这种经常性的非正式接触，不但有助于意见的沟通，而且可以减少开会或面 谈的重要。 |
| -- 作者：小文 -- 发布时间：2006/12/11 15:20:11 -- 误区之五：无端电话干扰 电话的使用本来旨在免除笔写、面谈、开会、甚至在旅途奔波所引起的时间浪费，但电 话被普遍使用后却成为浪费时间的重要来源，这是极具讽刺性的一件事。管理者不难发现， 有些管理者不但不能支配电话，反而为电话所支配。究其原因不外是：第一、管理者事必躬 亲以致来往电话特多；第二、过分讲究客套而不自制；第三、缺乏结束谈话的技巧；第四、 担心对外来电话的过虑将冒犯来电者。由上面第一个原因所引起的干扰的根本补救办法在于 增加对部属的授权；由后三个原因所引起的干扰，则可借管理者本身的自律、谈话技巧的改 进、以及秘书的协助而大量地予以消除。现简介有关的要领如下： 1外来电话秘书接听 外来电话应先由秘书接听，以便确定其信息的重要程度及信息的适当承受人。外来的电 话大致可分为四类：第一类为误拨的电话——即指其它部门的人员更适宜接听的电话——这 一类电话可由秘书拦截和疏导。第二类为涉及管理者业务但可由秘书或其他部属代为处理的 电话。接到这一类电话时，秘书应巧妙地建议由她本人或管理者以外的其他适当人员代为处 理。第三类为须要管理者亲自处理但并不紧迫的电话。秘书可用类似这样的话语处理：“可 不可以请他一有空即给您回复?”有些管理者甚至对非紧迫的电话一律采取事后回复的办法， 但这种做法是对是错则属于价值判断的问题。不过令人感到奇怪的的是，大多数人都同意正 在动手术的医生、授课中的教师、或正在审判案件的法官不应受到电话的骚扰，但却只有极 少数的人，对埋头处理业务的管理者拒绝当场接听突如其来的电话保持谅解态度。第四类为 难以 分辩重要性的电话。秘书接到这一类电话时可用“他正忙着，您是否要现在请他接听?” 之类的话语来分辩电话的重要性及采取适当的对策。 2事后回复电话 这种办法具有三种好处：第一，外来电话可以累积下来一起回复，这样有助于时间的节 省。第二，管理者可获得充分时间作有关回复电话的准备工作。第三，管理者可选择最适当 的时间回复电话。例如在午饭前或下班前的时间回复，可令对方长话短说，速战速决。不过 ，有些管理者却担心采取事后回复的方式会破坏既有的良好人际关系。但若秘书先让来电者 了解管理者正在忙碌之中，希望他能让管理者事后回复，然后再请教他的尊姓大名，则来电 者将不致产生被歧视的感受(秘书切忌先问姓名再提议管理者事后回复)。 3打出去的电话应由秘书代拨 除非为了表示特别尊重受话者(如长辈或上司)，否则先让秘书代拨电话。亲自拨电话常 会遭遇线路不通或受话者不在等情况，这类时间的浪费是无可弥补的。 4尽量将需要打出去的电话集中在一起 这样做可节省时间。但是对每一个电话所要传递的信息重点，则应事先记下，以免通话 后突然想起漏了某些项目而须重拨电话。 5避免以题外话作开场白 除非有意闲聊，否则不应以“您好吗?好久不见了。”或“听说您就要高升了，几时请客 ?”之类的话语作开端，因为这些话语最容易引起无休止的谈论。最好是以礼貌的方式开门见 山地道出原意，例如“张兄，如您现在时间容许，能否答复我两个问题?第一、……第二、… …谢谢。” 误区之六：“会议病”困扰 会议本来是沟通意见、解决问题、制定决策的一种有力手段。但是，它却经常被滥加使 用，以致成为一种费时费事有碍正常运作的疾病。试问：哪一个组织的管理者——特别是中 、上层的管理者——不耗费大量的时间参与许多既无效率又无效能的会议?不少的中、上层管 理者曾经指出，会议竟占去他们日常工作时间的四分之一，甚至三分之一!然而更令他们感慨 莫名的是，在这么多的会议时间之中，几乎有一半是徒劳无功的浪费! “会议病”的原因大概包括以下七种： (1)基于合群的愿望而聚会倾谈。有些会议是因“不妨找个时间大家聚一聚，不拘形式地 谈一谈本部门有关的问题”而召开。这一类的会议其实与交际或聊天并没有多大差别。 (2)为符合惯例或传统作风而开会。有些会议是因“历来管理者都利用星期三下午那段时 间开会”而召开。这即是一般所谓的“例会”，例会的召开与议案的多少无关，因为它是一 种为开会而开会的会议。 (3)为不让他人专美于前而开会。有些会议是因“人家会计处每两星期就举行一次会议， 我们人事处又岂能不跟进?”而召开。这一类会议本质上是一种“东施效颦”式的举动，它并 非旨在解决自身的问题。 (4)为表功而开会。有些会议是因“若不多开会，则老板将以为我偷懒”而召开。这一类 会议被当作取得上司的信任与好感的手段。 (5)为推卸责任而开会。有些会议是因“没有理由让我单独承担全部的责任”而召开。这 一类会议是欠缺勇气面对决策风险的管理者所惯于采取的招法。 (6)为逃避个别接触所可能产生的尴尬场面而开会。有些会议是因“管理者不想令少数人 太过难堪”而召开。例如某一管理者在他所领导的十五位部属之中，有两位时时迟到早退。 他于是召集会议，在全体部属前面重申准时上下班的要求，希望借此警告那两位不守时的部 属。那两位不时的部属却以为不守时的恶习与自己不相上下，所以对自己的过失并不太介意 。至于其他守时的十三位同事则可能因无辜受责而士气低沉。因此，这一类会议除了平白地 浪费十六个人的时间与引起十三个人士气低沉之外，毫无实际效果可言。 (7)会议主持者因欠缺管理技巧，而令会议费时无功。尽管“会议病”普遍在存在于一 般组织里，而且其危害程度相当严重，但是管理者不难找到许多治疗这种病症的处方。现将 一般时间管理专家所提出的有效的处方列举如下： 1会议前 (1)有些会议是可以不用召开的，因此在筹备会议之前应先寻找取代会议的可行途径，诸 如：①能由适当的人员有效地解决的问题(或制定的决策)，则归由该适当人员解决(或制定) 。这样，将可免除会议的召开。②以电话咨商取代会议。将预定中的会议延期举行，并尝试 将该预定中的会议的议程并入下一次会议的议程之中。③偶而取消一两次会议，以观察该等 会议的需要程度。④委派代表主持会议。这样，一来可节省自己的时间，二来可增进该代表 的人际接触面及主持会议的经验。 (2)取消所有的例会。将有需要开会讨论的议案集中在卷宗内，等卷宗内的议案累积到相 当程度时再召开会议。这样做的好处是，在召开会议前管理者可能发现，有些议案将不再需 要被列入议程之中。不过，那些重要的且有待紧急处理的议案，则应尽早开会处理。 (3)如有可能，则在一机构内采取这样的策略：所有的会议都要获得上级批准才能召开。 这一策略的主要用意，在于令各阶层主管于开会之前三思有无开会的必要，以杜绝他们滥用 开会手段。 (4)召开会议之前，必须先确立清晰的目标。若无清晰的目标，则不应开会，因为目标是 会议的指南。 (5)尽量减少与会人数，只邀请有关人士参加。有些主管恐怕是为了表示公正或民主，一 遇开会场合则让手下所有员工参加。殊不知与会人数一增加，则沟通的难度将加速递增。当 与会者只有两个人的时候，沟通极为容易，因为此时只有两个沟通渠道存在。第三个人加入 时，沟通渠道随之增至六个；第四个人加入时，沟通渠道增至十二个；第八个人加入时，沟 通渠道增至五十六个；其余可依此类推。 (6)选择适当的开会时间，以令所有与会者都能出席。选择开会时间时必须特别留意： 当关键性人物无法参加会议时，则原则上不应开会。因为关键性人物不在场时，所制定的决 策可能不够明智，也可能不受支持而终至被推翻。 为避免过于延长，如有可能，则将会议安排在午餐前，另一会议或活动之前，或是下班 之前不久举行。 (7)选择适当的开会场地，以方便与会者。选择地点时应顾及该地点对完成会议目标是否 容易、设备提供是否齐全、交通是否便利、场地大小是否适中等因素。议程特别长的会议， 最好是在办公地点以外的地方举行，以免受到干扰。 (8)议程及有关资料应先发给与会人，使他们能事先作必要的准备。 (9)按每一与会者每分钟的工资额及每一分钟所享有的福利额估计会议成本。假定：①与 会者计有十位；②每一位工资20，000元；③每一位的每个月工作时间为10，000分钟；以及 ④每一位在平时所享有的福利等于工资的25%。在这些假设下，组织本身对每一位与会者每开 一分钟的会议所须支付的代价为2.50元，而对十位与会者每开一个钟头的会议所须支付的代 价则为1500元!会议成本的估计有助于提醒会议召集者审慎处事，将有助于提醒其他与会者珍 惜会议时间。 (10)应该对会议加以时间限制(即事先制定起迄时间)，并按每一个议案的重要程度而分 配给它适当的时间。 |
| -- 作者：小文 -- 发布时间：2006/12/11 15:21:18 -- 2会议中 (1)会议应准时开始。在会议中如等候迟到者。为则等于惩罚准时者。等候迟到者的先例 一开，则原来的准时者将可能变为迟到者，而原来的迟到者将可能变本加利地成为更严重的 迟到者，避免和消除这种局面，召集会议者应先预告会议将准时举行，然后毫无例外地坚持 准时举行。 (2)在会议进行中可指定专人控制时间。 (3)不要令与会者过于舒服——尽量避免提供茶水或点心；当议程很短而且无需作记录时 ，可考虑采取站立的方式开会。 (4)应按议程所编列的优先次序进行讨论。 (5)除非紧急事件，否则应避免会议受到干扰——包括电话及访客的干扰。 (6)视实际需要可让部分与会者参加会议的一部分，即令与会者只参加与他们有关的议案 的讨论。这样，有些与会者可在会议进行到某一阶段时才加入，另一些与会者则可在会议结 束之前离席。 (7)在结束会议之前，主席应概括复述所完成的结论，或经过与会者所同意的各项工作分 配及完成各种工作的时限。 (8)会议应准时结束，好让与会者安排自己的时间与工作。在开会之前，如能将重要的议 案排在议程的前端，则可令休会前未及处理的议案只限于次要者。 3会议后 (1)偶而令与会者对刚刚结束的会议作即席而不具名的考核。考核表中至少应包括下列各 项：会议的目标是否清晰?议程与有关资料是否在开会前适当的时间收到?会议是否准时开始 与准时结束?倘若会议不是准时开始与准时结束，那是因为什么?会议是否按议程所制定的次 序进行?会议的目标是否被完成?如有必要分配工作并决定其履行期限，则这些事是否被做妥? 在全部会议时间内，有百分之几的时间不被有效利用?为什么? (2)会议记录应尽快作成。精简完备的会议记录应在二十四小时之内，或至迟在四十八小 时之内派给有关人士。会议记录如能在极短的时间内派发，则可令一部分人士免于参加会议 。 (3)为杜绝与会者无故缺席、迟到或早退，可考虑在会议记录上注明哪些人无故缺席、迟 到或早退。这是一种极度严重的惩戒措施。 (4)追踪会议的决议与待办事项。 (5)解散已达目的的各种委员会或工作小组。以上所列举的治疗会议病的处方，主要是 供会议召集者使用。倘若你并非会议召集者，则不妨设法将上列的处方介绍给他们。只是“ 良药苦于口”，你必须具备足够的勇气与高超的技巧，才能令会议召集者接受它们。 误区之七：“文件满桌病” 只要对各级管理者的办公桌稍加留意，管理者大概都能获得这样的一个共同印象：多数 的办公桌都堆满文件，其中有一些办公桌甚至杂乱得不堪入目。 办公桌的杂乱程度与办公桌的大小无关，因为杂乱是人为的。“杂乱的办公桌显示杂乱 的心思”这种说法，是言之有理的。让一个不富条理的人使用小型的办公桌，该办公桌肯定 是杂乱无章的。但是让同一个人改用大型的办公桌，该办公桌也将照样是杂乱无章的。现套 用“帕金森定律”——“工作将被扩展，以便填满可供完成工作的时间”，管理者也可以导 出“文件堆积定律”——“文件的堆积将被扩展，以便填满可供堆积文件的空间。”办公 桌是一般管理者最重要的工作领域。倘若各色各类的文件被堆积在该领域内，则管理者的工 作效率无疑地将受影响。因为文件的堆积将妨碍注意力的集中，导致情绪紧张，以及增加翻 查的时间。从时间管理的角度来看，文件满桌也是一种病。 造成“文件满桌病”的原因，大致有以下五个： (1)授权不足； (2)犹豫不决； (3)半途而废的工作习惯； (4)故意纵容文件的堆积； (5)担心遗忘文件的心理。 对那些不愿意或不善于从事“分层负责与逐级授权”的管理者来说，许多本来可以由部 属处理的文件都要交到他们那儿，这是导致文件堆积的一种重要原因。消除这个原因的根本 办法，在于授权部属处理文件。 遇事无法当机立断的管理者，通常都会将待处理的文件留到限期届满之时，甚至限期届 满之后才予以处理，这必然引起文件的堆积。其次，无法坚持办好整件事而见异思迁的管理 者，也很容易将各种文件堆积在办公桌上。因此，挽救之道在于改正犹豫不决与半途而废的 工作习惯。 有些管理者将文件的堆积看为“忙碌、重要性、以及不可或缺性”的象征，因此故意纵 容文件的堆积。但是从另一角度来看，文件的堆积也可以被看成是“无条理、犹豫不决、办 事优先次序混乱、不富效率、事必躬亲”的象征。了解这个反面的看法，将有助于纠正管理 者对文件堆积的纵容。 许多管理者为了避免文件被遗忘，所以将它们摆在办公桌上，以便随时可以看到它们， 由于这种心理作祟，相当时日之后文件可能堆积如山。因此，建立一个在适当时间，能自动 提醒待办事件的系统，才是根本的解决途径。 以上已将“文件满桌病”的造因及其对策作了简要的提示。在实际治疗“文件满桌病” 时，下列十二种经验性的“处方”很值得管理者借鉴： (1)充分发挥字纸篓的功能，亦即非确实有用的资料或文件尽量弃去。 (2)不要为了使办公桌看来干净而将桌上的东西全部挤进抽屉中，或是堆积于另一处。 (3)建立一套便于排斥、储存、与调阅文件的处置系统。 (4)可能的话，在每天同一时间处理文件。这样将可避免文件被拖延处理。 (5)办公桌上或办公桌周围的物件的摆置，必须遵守这样的准则：每一件物品必须被摆置 于固定的地方(此即“各就各位”)。 (6)只容许最优先办理的文件摆在办公桌的中央，优先次序较低的文件，则应摆在其它地 方，因为管理者每一次只能集中精力做一件事。 (7)零星的装饰物——照片、纪念品等，不应摆在办公桌上。它们不但占用空间，而且也 容易令注意力分散。 (8)每天下班之前应将办公桌整理就绪。 (9)除了资料不足，否则每种文件原则上只应处理一次。每次拿起文件，不要只将它摆在 “待办”的卷宗之中，而应当场处理掉。这即是说，应答复的即当场答复，要研读的即当场 研读。这样做才能令文件及早脱离办公桌。 (10)训练助手处理例行性文件。不要令助手一收到文件立即交给你，而要让他们判别文 件的类别与重要性。对那些没有用处的文件(如宣传品之类)，授权助手弃去，需要保留的但 不必你过目的文件，让他们即刻直接归档，例行性的信函则由他们代为答复。 (11)交代部属阅读外来文件，并要求他们在文件上标示要点。这些文件若须由你答复， 则在 文件上批示答复要点，让部属代为答复。可能的话，尽量以电话答复。 (12)规定较冗长的书面报告应附以封面，封面上写明题目、编造日期、编造者、及内容 摘要。以上各种经验性“处方”中，第三种“处方”——建立一个便于排斥、储存与调阅 文件的处置系统，可以说是治疗“文件满桌病”的最佳效能者。每一位管理者都必须设计一 套文件处置系统。这套系统不一定要跟他人的一样，但却必须最适合自己。 下面是一份“文件处置测验”，它可用以判断你的文件处置系统是否完善。 □ 文件处置测验 请快速地解答以下十二道题目。如你无法即刻对某些题目提供确切的答案，则请在答案 的空白上写上问号(?)。 你将放置何处? 购买物料后所取得的帐单。 5.部属交来的一份用于准备下一个月业务报告的有关资料。 6.一封需要尽快回复的信，但你必须打数次电话才能答复。 7.一位你经常接触的人告知新地址及新电话号码的来信。 8.组织内其它平行部门来函，要求取得你的部门所编制的市场调查报告。 9.某管理顾问公司中寄来的出版物宣传单，你认为其中一、两本书也许值得订购，但你 无法确定是否真正值得订购。 10.顾客寄来的一封投诉信。 11.人事部门寄来的有关员工考核程序的函件。 12.提醒自己明年及早准备财务预算的备忘录。 假如你在以上十二个答案空白内写上了两个或两个以上的问题号(?)，则表示你仍欠缺一 套完整的文件处置系统。你最好尽快设计这样的一套系统。 既然每一位管理者都必须拥有一套适合他自己的文件处置系统，因此上一测验中每一道 题所提及的文件处置方式将因人而异。换句话说，上一测验并无标准答案。不过，善于处理 文件的管理者对上一测验中各种文件的处置方式却有相当一致的看法，简单介绍如下： (1)你必须采取某种特定的程序，以处理购物之后所取得的帐单。例如直接付款、交由他 人处理、或将帐单摆在注明未来某一时日付款的卷宗或档案内。采取上述的某一种行动后， 才能令该帐单离开你的办公桌。 (2)将杂志摆在抽屉内或办公桌以外的适当地方，如茶几上或书架上。无论如何你应避免 让它留在办公桌上，以免因看到它而分心。 (3)倘若会议通知只列举开会时间与开会地点，则你只须将这些信息抄在日历或行事历上 ，然后丢弃会议通知。但若会议通知附有详细的议程或有待讨论的参考资料，则应该将会议 通知摆在待办的卷宗或档案内。 (4)当场决定是否予以答复。倘若你不愿答复，则丢弃该问卷表；倘若你愿意答复，则当 场答复并将答复过的问卷表旋即转于发文签内。 (5)该项资料既然是编制下一个月的业务报告所需，它必须被保留下来。你可将它摆在注 明使用日期的待办卷宗或档案内。 (6)将这一封信摆在办公桌的中央，这样你可将通话的结果写在信上以便于即刻回复。但 若有些电话没能打通，或是你尚须等待若干回电，则将这一封信摆在有待紧急处理的卷宗内 ，以避免它留置于办公桌上。 (7)将新电话号码及新地址抄在你的通讯簿上，然后丢弃来信。倘若这类信息有需要让你 的同事知道，则传阅这封来信。 (8)即刻寄出市场调查报告。如需附信，则写在来函上或写在一张便条上。象这一类例行 性的事件，最忌的是进行正式的答复，因为这样做只会增加交往工作，而无实际的好处。 (9)假若你无法当场确定是否真正值得订购，则丢弃这张宣传单，或将它转交给能为你作 出判断的人。千万别因犹豫不决而令该宣传单停留在你的办公桌上。 (10)处理投诉信有三种可行的办法。第一，假若你拥有口述录音机，则立刻口述你的答 复，以便部属在适当的时候处理。第二，如你拥有专任秘书，则请她立即为你速记。但若你 无法或不便于立即要她速记，则把答复要点写在投诉信上，并将该投诉信摆在有待速记的卷 宗内，以便在适当时间处理。第三，以电话答复，并将谈话内容写在投诉信上，然后将该投 诉信归档。 (11)如该函件具有保留价值，则立即将它归入适当的档案中。倘若该函件所传达的只是 一般性的或是枝节性的信息，则阅过后即刻丢弃。一旦将来需要澄清这种信息，即可再向人 事部门索取有关资料。 (12)你必须建立一套能自动提醒你待办事项的档案系统。 误区之八：交通高峰堵塞 尽管交通愈来愈发达，但是目前在城市里，一个人每天花费一、两个钟头的上下班时间 是司空见惯的事。可是，一般人对这段时间通常都未给予恰当的关注，更不用说对它进行有 效的运用!先举一个例子来说明上下班交通耗费时间的严重性。某甲由居所到工作场所所花费 的交通时间为35分钟，某乙所花费的则为15分钟，某甲并不认为35分钟与15分钟之间具有太 大的差别。其实，“小数目怕长计”，某甲所花的交通时间每天要较某乙多出40分钟，每星 期(按5．5工作天计算)多出240分钟或4小时，每年(按50个工作周计算)多出200小时!试想一 想，这整整200小时能够做多少事? 为节省上下班的交通时间而将居所移至工作场所附近，或在居所附近找工作，未尝不是 一个有效的解决方式。但是，这并不是一件容易做到的事，更何况人们不一定愿意这么做。 因此，减少上下班交通所引起的时间浪费的恰当方法，还在于有效地利用这一段时间。 在上下班这一段时间内，习惯性的凝视车外景色、作白日梦、阅读报章杂志、或收听电 台广播，通常都不是明智的时间利用方式。诸注意：管理者不是说在这一段时间内欣赏景色 、作白日梦、阅读报章杂志、或收听广播有什么不好或不对。管理者所强调的是，倘若你的 这些举动是出自惯性，那么这一段时间你的收获将极为细微。但若你是有计划地运用这一段 时间，则你的收获可能大得多。许多善用上下班时间的管理者对这一段时间大多采取下面的 运用方式： (1)有意避免交通拥挤的高峰时间而提早上班。这样，不但所花的交通时间较短，而且提 早到达工作场所，可令自己获得一段不受干扰的清静时间。倘若是搭汽车或火车上班，则提 早上班的另一好处，便是在交通工具上可以拥有座位以免除站立的辛苦。 (2)如有可能，则避免在交通拥挤的高峰时间离开工作场所，以获得类似上一项的好处。 (3)利用上班的交通时间，构思当天的工作细节及分析个人或企业所遭遇的问题，并利用 下班的交通时间，检查当天的工作得失及计划第二天的工作内容。 (4)充分利用卡式录音带，以增进知识及技能。目前有关语文或管理技能的录音带在市场 上已愈来愈普遍，甚至自己也可以事先录制。开车上班的人固然可令自己的座车成为活动的 播音室，搭汽车或火车上班的人也未尝不能随身携带“随身听”，择时使用。 其次，谈谈如何减少商务旅行所引起的时间浪费。商务旅行——特别是以飞机为主要交 通工具的国外商务旅行，是一种费时、费钱、又费力的工作。在承担这种工作之前，希望你 能参照下面的要领，以提高你的效率： |
| -- 作者：小文 -- 发布时间：2006/12/11 15:21:46 -- 1出发前 (1)这次的旅行真有必要吗?能否以书信、电报或电话取代?能否请外地的客户前来而不需 要你移樽就教? (2)这次的旅行能否推辞以便与下一次的旅行合并? (3)假如这次的旅行确有必要，那么是否非由你亲自出马不可?能否让他人“特别是部属 ”代替? (4)假若此次旅行非你莫属，则首要之务便是慎选一家信誉良好的旅行社，令其代为规划 行程及办理有关手续。这类工作是旅行社最为拿手的，所以你最好是借重旅行社的专长，而 不要令你的部属去承担这类工作，更不要由你亲自处理这类工作。至于旅行社的选择，最理 想的方法便是请经常从事商务旅行的人代为推荐。选定旅行社之后，最好能跟它建立长久的 主客关系，因为这样它才较能了解你的真正需要以及你的好恶。 (5)尽早订立行期，并尽量避免将行期订在旅客众多的假期，这样旅行社才较容易为你安 排直达目的地的路线(亦即减少转换飞机的次数。)还有，可能的话，应避免乘搭一天中的最 后一班飞机，因为最后一班飞机被取销飞行的机会最大。 (6)编制旅行计划表。该计划表至少应包括下列各项： ①每日行程；②拜访对象的姓名、地址、及联络电话；③与拜访对象所预定处理的事项 ；④班机号码，预定的起飞时间及抵达时间；⑤旅馆的地点及电话；⑥每日其它待办事项； ⑦必须携带的资料或物品。 在以上各项中，班机及旅馆的订位最容易出错漏，因此你最好能先订妥后备的班机及后 备的旅馆。 (7)准备若干读物或待办的工作，以便在飞行途中或是班机延误时阅读或处理。 (8)事先调整睡眠时间以应付时差困扰。 (9)事先了解目的地的环境(诸如气温、湿度等)，以便准备衣物。 (10)行李越简单越好。可能的话，只准备手提行李，这样可以避免等待托运行李及检查 行李等麻烦。倘若有些行李非托运不可，则其数量应以自己能提得动的为限。每一件行李应 贴上易于识别的标志。 (11)启程之前应再确认班机是否延误，并确认旅馆的留位状态。 2旅途中 (1)提早抵达机场办理登机手续，以便选择较理想的座位。座位的选择取决于你在飞行途 中预定的作为。假如你想睡觉或思考事情，则选择靠窗的位置。假如你想工作，则应选远离 小孩，并选择通道旁边的位置以获得较大的空间。(在长程的飞行中，你如需工作，不妨考虑 乘坐宽敞舒适的头等仓)。假如你讨厌香烟味道，你应选择非吸烟区的座位。假如你甚感饥饿 ，则应选择最接近机仓服务员工作区的座位，以便较早获得食物供应。 (2)当航空公司的地勤人员示意旅客登机时，切勿抢着登机，因为此时登机门前必定挤满 旅客，你势必站立等候相当时间才轮到你走进登机门。你何不等到大多数旅客都走进登机门 之后才从容不迫地移步?同理，在下机之前也千万不要抢先离开飞机。你可以等到大多数旅客 都下完机之后再从容地下机。 (3)尽量节制喝酒。有些人在登机之前已在候机室喝酒，飞行途中也喝酒，抵达目的地之 后又喝酒，以致丧失商务洽谈中所应具有的清醒，这是应该引以为戒的。一个可作借鉴的格 言是：“先工作，后享乐”。 (4)在回程的旅程中应该趁记忆犹新，尽快撰写与此次旅行有关的报告。(例如与客户达 成协议的事项，有待进一步追踪或处理的事项，个人开支的明细表等。)尽量在抵达家门之前 结束一切工作。 3归来后 旅行回来后最重要的是，稍事休息便设法尽快恢复工作心态。避免无谓地倾谈旅途见闻 ，以免浪费时间与精神。尽量不要将商务旅行当作特异的工作看待。事实上，只要你能将机 场、飞机、计程车等视作办公室的延长，并将手提箱视作小型办公桌，则你将更有能力应付 商务旅行所产生的各种精神负累。 误区之九：“餐桌病”缠身 午餐本来可以成为繁忙的管理者有效运用时间的一种工具，因为他可以利用这一段时间 沟通信息、接洽生意、甚至增进和谐的人际关系。可是，一旦管理者不能运用自律功夫，很 可能令“午餐”成为一种严重的时间陷阱。例如，有些只需花费十分钟即能谈妥的事，在午 餐中却花了两、三个小时才达到同样的效果。 在午餐的时候，喝酒(至少喝啤酒)常被视作一件很自然的事，但事实上午餐的时候喝酒 是一种极坏的习惯。酒是一种镇静剂，它虽然具有松弛神经的作用，但是在工作一天的中途 ，管理者并不需要这一种松弛。酒的另一个作用是增进食欲。午餐的食量太多时，将免不掉 嗜眠症的侵袭，这对后半天的工作效率显然是不利的。由以上的说明可知，减少午餐所引起 的时间浪费的最有效途径，在于管理者自律功夫的发挥。 误区之十：大小事必躬亲 美国管理协会前任会长罗仑斯·阿普里曾经为“管理”下过这样一个言简意赅的定义： “管理是通过他人将事情办妥。”可是，许多管理者却常常试图通过自己将事情办好，这是 一种不智的行为。由“重要的少数与琐碎的多数原理”可知，管理者日常所处理的事物中， 真正具高度重要性的只占少数。他应集中大量的时间处理这些重要的少数事物，而将其余琐 碎的多数事物，交托给部属处理。若他事无巨细皆躬而为，则不但琐碎的多数事物将占用他 的许多时间，致使少数的重要事物无从做好，而且他将剥夺部属发挥才能的机会。因此，“ 事必躬亲”就成为管理者的一个严重的时间陷阱。跨越这种陷阱的唯一途径便是“授权”。 在探讨授权的真义与授权的技巧之前，希望你先根据底下的测验，做一番自我考核，看看自 己是否具有“事必躬亲”的倾向。
下面共有二十道题目，请据实回答。 (1)当你不在场的时候，你的部属是否只继续推动例行性工作? (2)你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划? (3)一遭遇紧急事件，你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象? (4)你是否常常为细节问题而操心? (5)你的部属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作? (6)你的部属是否无意提供给你意见? (7)你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行? (8)你的部属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺工作热忱? (9)你是否常常需要将公事带回家中处理? (10)你的工作时间是否经常长过你的部属的工作时间? (11)你是否经常感到没时间进修、娱乐、或休假? (12)你是否常常受到部属的“请示机宜”所干扰? (13)你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已? (14)你是否常常感到无法在限期内完成工作? (15)你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才象话(才配取得高薪)? (16)你是否不让部属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位? (17)你是否觉得非严密地领导部属的工作不可? (18)你是否感到有必要装置第二部电话? (19)你是否花费一部分时间去料理属下能自行料理的事情? (20)对你来说，加班是不是一种家常便饭? 测验结果评鉴 (1)假如你对以上二十道题的答案都是“否”，则表示你已能做到授权的要求。 (2)假如你的答案中具有一个至五个“是”，则表示你授权不足，但情况并不严重。 (3)假如你的答案中具有六个至八个“是”，则表示你授权不足的程度相当严重。 (4)假如你的答案中具有九个以上的“是”，则表示你授权不足的程度极其严重，换句话 说，你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”。 所谓授权，是指将份内的若干工作交托部属履行。授权行为本身是由三种要素构成：第 一、工作指派；第二、权力授与；第三、责任创造。现分述如下： 1工作指派 在授权过程中，工作的指派，向来最为管理者所强调。不过，一般管理者在指派工作时 ，往往只做到令部属获悉工作性质与工作范围，而未能令部属了解他所要求的工作绩效。这 一点可以被视为管理者在统御过程中的一大败笔，因为一旦部属对管理者所期待的工作绩效 不甚了了，则其工作成果若非不够水准，即是超过水准。从人力资源有效运用的观点来看， 这两种情况都是不好的。其次，并非管理者份内的所有工作均能指派给部属履行。例如目标 的确立、政策的研拟、员工的考核与奖惩等工作，都是管理者维持控制所不可或缺的。因此 它们均须管理者躬亲为之，而不得假手他人。 2权力授与 在指派工作的同时，管理者应对部属授与履行工作所需的权力。这就是“授权”两个字 的由来。主管所授与的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度。倘若授与的权力不及执行 工作所需，则指派的工作将无从完成；反之，倘若授与的权力超过执行工作的需要，则势将 导致部属滥用权力。 根据当代管理学者哈维·施而曼的看法，授与的权力大小可以分为六个层次： (1)“审视这个问题，告诉管理者一切有关的实况，管理者将自行制定决策。” (2)“审视这个问题，让管理者了解含正反意见的各种可行途径，并建议其中的一个途径 供管理者作取舍。” (3)“审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，在管理者同意之前不要采取行动。” (4)“审视这个问题，让管理者了解你希望怎么做，除非管理者表示不同意，否则你可照 你的意思去做。” (5)“你可采取行动，但事后应让管理者知道你的所作所为。” (6)“你可采取行动，而不需要与管理者作进一步的联系。” 以上六个层次，第一个层次所授与的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。 第六个层次所授与的权力虽然大到令部属可以独断独行，而不必向管理者呈报进度或执行的 后果，但这并不排除管理者对所授与的权力作必要的追踪、修正、甚或收回的可能性。 3责任创造 管理者从事工作指派与授权后，仍然对部属所履行的工作的绩效负全部责任。这即是说 ，当部属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果，因为前者的缺陷将被视同后者的 缺陷。可是，管理者时常发现，有些管理者在部属无法做好指派的工作时，均企图将责任推 卸在部属身上。这种做法显然是不对的。每一位管理者理应保持这样的一种态度：“权力固 可授与，但责任却无可旁贷”。另一方面，为确保指派的工作顺利完成，管理者在授权的时 候必须为承受权力的部属订立完成工作的责任。部属若无法圆满地执行任务，则授与权力的 管理者将唯他是问。 授权不仅足以令管理者跨越时间误区，而且它也是一种可以令部属“边做边学”的在职 训练， 通过这种在职训练，部属的归属感与满足感均可因此而提高。管理者大致都能了解授权 的好处，但是他们却多半视授权为畏途。其原因不外是： (1)担心部属做错事。 (2)担心部属工作表现太好。 (3)担心丧失对部属的控制。 (4)不愿意放弃得心应手的工作。 (5)找不到适当的部属授权。 从管理学的角度而言，以上五个理由都难以成立。循序分析如下： (1)担心部属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是部属做错事的本身，而是 怕被部属做错事所连累。这一类管理者一方面对部属欠缺信心。另一方面又不愿意为部属受 过，所以有如唱独角戏那样凡事皆亲力亲为。固然部属难免做错事，但若管理者能给予适当 的训练与培养，做错事的可能性必然减少。授权既然是一种在职训练，管理者自不能因怕部 属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免部属做错事。 (2)不可否认地，有些管理者因担心部属锋芒太露，或“声威震主”而不愿授权，但是从 另一个角度来看，部属良好的工作表现可以反映管理者的知人善任与领导有方，所以管理者 功不可没。 (3)只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者能划 定明确的授权的范围、注意权责的相称，并建立追踪制度，就不会担心丧失控制。 (4)基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权部属履行。另外，有许 多管理者基于“自己做比费唇舌去教导部属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的 共同缺陷，即是将他们有限的时间与精力，浪费在本来可以不须要他们理会的工作上，而令 须要经由他们处理的事物无法获得应有的重视。任何一位管理者管辖的工作，大体上均可区 分为五种层次：①管理者必须躬亲履行的工作；②管理者必须躬亲履行，但可借助部属帮忙 的工作；③管理者可以履行，但部属若有机会亦可代行的工作；④必须由部属履行，但在紧 急关头可获管理者协助的工作；⑤必须由部属履行的工作。在正常情况下，管理者对第③层 次以下的工作应授权部属履行。 (5)“找不到适当的部属授权”，常被一些管理者当作不愿授权的借口。任何部属都具有 某一程度的可塑性，因此均可借授权予以塑造。就算真的找不到一位可以授权的部属，仍是 管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训、与考核工作做得不差，又岂会有“蜀中无大将 ”之理? 由以上的分析可知，授权根本不是“能不能”的问题，而是“愿不愿”的问题。 授权的要领 下面各点值得每一位管理者参考： (1)在可能范围内应尽量将工作交托部属去执行。 (2)管理者对部属可能犯错应有心理准备并应接受。 (3)授权后管理者应强调部属的工作绩效，而不应斤斤计较其执行工作的手段。 (4)授权应公开进行。 (5)管理者不应当将授权范围限定于例行性工作，而应将它扩大到需要运用心思的工作。 (6)管理者应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。 (7)除非事先获得协调，否则管理者不应将两位或两位以上的部属共同履行的工作交托单 独一位部属去履行。 (8)管理者切忌从事重复的授权。 (9)管理者应由简而繁，循序渐进地从事授权。 (10)当被授权者发生疑难时，管理者不应只告诉他解决的方法，而应帮他自行寻找解决 方法。 (11)管理者不应姑息被授权者的“反授权”行为——即允许被授权者在未做妥工作之前 将工作掷回。 (12)管理者在授权后应对被授权者进行追踪。 □ 误区之十一：与秘书不协调 一起提“秘书”，相信许多人的脑海里立刻涌现这样的形象：第一、她是一位女士；第 二、她在一般机构中均属可有可无的旁边人物(花瓶)。这是令人深感遗憾的看法。导致这种 看法的主要原因，在于主管未能正视秘书的工作性质。 在许多管理者心目中，秘书的工作不外乎收拨电话、接待访客、打字、速记与管理档案 。固然这些工作都属于秘书的职务范围，但秘书所能履行的与所应履行的工作并不只限于这 一点。 美国的“全国秘书协会”曾费尽心机地为“秘书”立下这样的定义：“秘书即是行政助 理，她(他)具有处理办公事务的技能，在无直接监督的情况下，足以承担责任，能运用自发 力与判断力，以及在指定的权限内有能力制定决策。”由该定义可知，秘书是具有特殊身份 的幕僚。这种特殊身份表现在秘书与管理者的紧密的工作搭配上。 能符合上一定义的要求者并不限于女性，有迹象显示，愈来愈多的男士乐于担任秘书职 务。其次，在秘书的配合与协助下，管理者与秘书将成为组织内部的一个小型的“管理队伍 ”。因此，将秘书视为一般机构中的边缘人物，也是不对的。 既然管理者与秘书是组织内部的小型管理队伍的成员，这两个成员之间必须相互配合， 以避免浪费彼此的时间。管理者与秘书之间必须定期地(至少半年一次)探索自己的与对方的 时间误区，然后再共同研究跨越这类时间陷阱的对策。 当管理者的时间陷阱及秘书的时间误区经过上述的步骤寻找出来之后，管理者与秘书必 须聚在一起分析两个人的时间误区之间的关系，借以了解每一个人如何为对方制造时间陷阱 ，以及了解将来应采取哪些措施，才能避免为对方制造时间陷阱。 除了采取上述方法探索及回避管理者与秘书之间的时间陷阱之外，管理者在搞好对秘书 的甄选及训练工作，以确保秘书成为他的管理队伍中的左右手。但是，秘书应具备哪些素质 与技能，才能成为管理队伍中的左右手呢?曾两度荣任“全美秘书协会”会长的露丝·加里诺 为管理者提供了她的评鉴尺度。 (1)你的秘书是否了解你在组织里所担任的全部责任和活动范围?她(他)是否了解你的个 人目标和志愿以及该等目标和志愿怎样与公司的目标融合在一起? (2)你能否接连三、四个星期都不到办公室去，但确信在这段时间内组织里的公事和你的 私事都能获得尽责而迅速的处理? (3)她(他)是否帮你安排时间、协调约会事宜和工作程序、以及应付限期的要求，而全然 没有滋扰到你?她(他)本身是不是一位富于条理的人? (4)她(他)是否无需你提醒即能自觉地处理并追踪业务? (5)她(他)对待你的同事、客人和顾客是否谦恭有礼，且乐于协助?他们对她(他)的评价 好吗? (6)她(他)是否具想象力和创造力?她(他)能否提出原始的主意供你考虑?她(他)是否倡议 新的体系和新的办事程序? (7)她(他)是否聪慧?她(他)是否主动处理困难的事? (8)她(他)是否有效率地传递文件?她(他)能否催促你及早处理其他同事所等待的那些摆 在你手上的文件，以及催促其他同事及早处理你所等待的那些摆在他们手上的文件? (9)她(他)的基本秘书技能(例如文件归档、速记、和接听电话的礼貌等)是否无懈可击? (10)遇到困危时她(他)是否镇定?当工作处于紧张时，她(他)是否保持谅解与愉快的态度 ?当你因受压力而发脾气或丧失自管理者控制时，她(他)是否泰然自若，仍象往常一般继续工 作? (11)她(他)对你是否绝对忠心和信赖?无论是公事上的或私事上的秘密你都能托付她(他) 吗? (12)她(他)是否博文广识并促请你注意与你的公事及私事有关的出版物? (13)她(他)是不是一位能提供业务资料的人(即一位能为你收集你自己所不能或难以收集 的资料的人)? )是否尝试进一步去了解你所服务的公司、你的工作、你的顾客、或是你所置身的行业? (15)她(他)是否善于表达?她(他)能否以口头或书面为你概括地陈述信息?她(他)是否知 道你对某些政策或实务的见解，并能象你那样向别人表达它们? (16)她(他)是否完成每天的工作而不理会所占用的时间?必要时她(他)是否愿意在晚间或 周末工作? (17)必要时她(他)是否象一般管理者那样将工作分摊出去?换句话说，她(他)能否将她( 他)所未完成的工作从事授权、督导，并承担责任?她(他)能否协助你训练其他职员? (18)她(他)能否独立地代你处理日常工作而无需你操心? (19)她(他)能否代你追踪重要的日期，即你的上司，你的家庭，以及你的顾客所庆祝的 日子(例如周年纪念日、生日、宗教节日、假期等)? (20)她(他)能否替你做基本的研究工作——例如为你搜集撰写报告用的资料，甚至为你 草拟报告? 误区之十二：上司决策失误 倘若你的部属愿意坦白地将他们的时间陷阱——即导致时间浪费的因素，列举出来，则 你很可能被列入他们的名单之中。这种情况并不令人感到惊奇，因为上司与部属之间的密切 的工作关系，提供了许多机会，令前者浪费后者的时间。正如瓶径多半位于瓶的上端，任何 一个工作单位的时间瓶径现象，也多半源自该单位内身居要职的上司。遗憾的是，一般上司 却往往欠缺这一方面的自知之明。 上司之所以成为本身工作单位的“时间瓶颈”，恐怕是源自下列各种原因： 1沟通技巧不佳 有些上司的聆听能力太差，因此常常陷于“听而不闻”状态。另一些上司则贯常在仓促 的情况下下达命令或指示，而不理会部属对其命令或指示所可能产生的误解或曲解。一旦误 解或曲解发生，则为善后措施所耗费的时间，往往远超过事先从容讲解命令或指示而耗费的 时间。这是一件极具讽刺性的事，因为这些上司之所以下达仓促的命令或指示，主要为了节 省时间! 2令部属等候 有三类上司经常令部属空等：(1)不重视约会的上司，他们潜意识里有一种傲慢的想法， 自以为职位较高，所以部属并不介意等候他们，甚至乐于等候他们；(2)凡事犹柔寡断、犹豫 不决的上司；(3)事必躬亲，但却经常不在场的上司。 3干扰部属的工作 有些上司因欠体贴而过分关心工作进度，动辄驾临部属的工作现场或借电话追踪业务， 致使部属的时间受到无谓的干扰。 4过份挑剔细节 有些上司因刻意追求完美，而患上“鸡蛋里挑骨头”的毛病，于是使部属费时费劲地对 同样的工作一做再做。 5纵容或无视传达信息的人员，对信息紧迫性的任意提高。 当上司透过第三者(如秘书或佐理人员)将信息传递给部属时，该第三者很容易将信息的 紧要性过份夸张描绘，致使承受信息的部属停止手头上的工作，而优先处理该信息。一旦该 信息紧要性低于原先手头上的工作，则处理信息的部属因受干扰而多付出的时间，将成为一 种永远无法弥补的浪费。 工作单位的时间瓶颈现象的消除，有赖于上司与部属通力合作。就上司来说，他应多加 自律、多为部属设想、并且应多增进自身的管理技能。特以下面几点具体的建议奉献给上司 ： (1)接受沟通技巧的训练，特别是聆听技巧、下达的命令及指示技巧的训练。 (2)将约会视为一种契约，令部属在约会时空等，即表示上司本人的违约行为。 (3)学习克服苟且延宕的坏习惯，并要求自己在获得关键性资料的第一时间即制定决策。 (4)学习授权技巧，并贯彻“分层负责、逐级授权”的基本管理原则。 (5)在进行工作追踪之前应先自问：“这次的追踪是否真正有必要?是否足以过份干扰被 追踪者的工作进度?” (6)学习掌握“重要的少数与琐碎的多数原理”，以避免过份热衷于挑剔细节或末端。 (7)通过第三者传递信息给部属时，应特别指明该信息的紧要程度，以避免它被提升。例 如“请转告张三，假如他手头上没有什么特别紧要的事要办，就请他立刻过来一下。假如他 现在走不开，则请他在明天中午之前，设法跟管理者联络。”这样的指示将可避免信息的紧 要性被传达者提升。 误区之十三：失约或迟到 不要以为约会迟到只是一件稀松平常的事，更不要以为它不足以产生严重的不良后果。 事实上，在“守时”被视同美德的社会里，“迟到”是一种难以令人接受的恶习。试想：有 谁愿意无端地枯守等候你?又有谁在枯守等候你的时刻，不去思索你的种种缺失? 导致一个人约会迟到的理由大概有以下各种原因： (1)担心早到而无所事事； (2)对时间的敏感性及判断力不够； (3)处事不富条理而延误时间； (4)对约会的对象欠缺尊重； (5)轻视守时的价值； (6)视不守时为洒脱； (7)以约会迟到作为显示权威或身份的手段。 假如你是一位惯于约会迟到的人，请根据上列各项理由，作一番坦诚的自我检查，以便 找出病因，并进而对症下药。为了帮你戒除约会迟到的恶习，现将历练之士所推荐介绍的一 些观念与要领陈述如下： (1)将约会视同契的，约会迟到即是一种违约行为。 (2)在每一次约好见面的时间后，立即考虑约会迟到对自身形象及事业生涯所可能招致的 不利影响。 (3)随时作可能迟到的准备，这样你将可提前动身。莫非法则——如一件事可 能出错，则一定出错，而且它会在最不应该出错的时候出错——对约会迟到具有高度的适用 性。倘若你担心早到会被约会的对象认为你太着急，则你不妨携带一些读物或有待处理的文 件先到约会场地附近的咖啡店去。 (4)只要有可能，应尽量避免约定确切的时间，例如不要说“三点正”，而改说“三点前 后”或是“两点三刻与三点一刻之间”，这样可为自己预留余地。 (5)尽量避免将约会地点定在某建筑物或某标的物之前，以免令等候者站在那儿空等，而 难有其它作为。 (6)假如你预计即将迟到，则尽快致电通知对方。 (7)对自己的工作次序表应作松弛的安排，以免因其中某一项工作多花了时间，而延误了 其他事项(包括约会)的时间。 (8)应事先熟悉约会地点的周围环境，例如交通拥挤情况、停车难易等。 (9)极力避免第二度的约会迟到。例如你与某人约会时迟到，则与他之间千万别再有类似 情况发生，以免被他认为你是不守信用的人。 (10)请秘书或助手提醒你约会事宜，或是利用闹钟、闹表作自我提醒 |